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石振勇-游戏化执行力

我的博客和您讨论:1.游戏化如何颠覆工作。2. 企业软件如何进行移动互联网创新。

回答火花网崔强关于“传统企业软件公司转型移动互联网”的十大问题

1. 企业级软件是轻还是重,B2B业务有其特殊性,产品是简单还是复杂呢?

石振勇:

让我们观察“人力资源软件”这个典型的B2B业务: workday融资1.75亿美元后2012年上市了,14年3月其市值已经90多亿美元。successfactors在2012年也以34以美元被SAP收购了。这两家公司的产品是相对重的,复杂的,都是一整套的人力资源软件。

同样我们也能看到,专注于”差旅申请和差旅费用”这个人力资源细分领域的CONCUR公司,也是上市公司,现在市值接近50亿美元,号称全球10%的差旅报销由其处理。专注于“餐馆等服务性行业的员工排班”的应用(也是人力资源的细分领域)Quinyx公司,在2014年8月也获得了1400万美元投资。这两家公司都是相对轻的、简单的产品。

就连以小而美而著称的业内最著名的企业协作软件公司37signals,也在2014年2月宣布砍掉9款产品,只留下一个专注于项目管理的产品BaseCamp。

从企业软件行业更多的创新、创业企业来看,大多数创业者选择的都是“轻”和“简单”。道理很简单,只有轻和简单,你才能聚焦,才能做到极致,才能有机会在巨头的虎口里拿下一点细分市场。

但我们要注意在轻的同时也必须实现差异化,建立竞争壁垒。就像国外最近一篇报道所说,应用商店里有海量的任务列表、邮件客户端类应用,仍然有大量的开发者前赴后继的涌入这个产品领域。这么多的没有差异化的轻应用有什么意义呢?

说到国内,企业软件行业有很多的Yammer模仿者,现在他们的动作就是在左侧的导航菜单里不断加应用。拿个Yammer的壳子,把原有的OA的几十个模块又装回来了,我觉得这种“新瓶装老酒”的做法,对客户没有什么价值。还是不敢聚焦,还是没找到痛点。

聚焦是痛苦的,会特别不习惯。我现在就在搞聚焦,我和同事说,“过去是做川菜馆的,菜单上有100道菜,现在改行只做川式羊肉串。这需要巨大的勇气。过去是作家具厂的,能生产100种家具,现在改行只生产木梳或牙签或筷子。这需要巨大的勇气。”。

2. 产品简单了就更接近于消费级移动互联网产品,如何在对手抄袭前突围?

石振勇:
其实简单了对手就不好抄袭,因为对手抄袭你的简单,他必须要自宫。就像facebook要抄袭twitter,他要把那么多功能去除,否则只把twitter作为一个功能模块添加进去是没有意义的,因为用户要的是简洁。而且facebook抄袭还要迫使自己把双向同意的好友关系降级为单向关注的粉丝关系,这也是自宫,他也无法做到。对于企业市场也是如此。当然这里把对手已经假设成了成功大企业。如果对手也是新创业者,你怎么阻止他抄袭呢?他没有自宫问题。这个时候只有两条道,一是你要做得更好更极致,二是你要选择有“业务知识”壁垒的产品去创新,比如你选择“人才管理”类产品,其他团队没有人才管理的业务知识,他就很难和你竞争。

3.如何利用微信“连接一切”的特性,但又不被微信吞噬?

石振勇:

微信是模仿的WhatsApp,在WhatsApp存在的情况下,国外企业市场里还有很多WhatsApp类应用,并没有被吞噬。但并不表示国外企业都有保护弱小的文化,像个人互联网领域的巨头Dropbox和Evernote都推出了企业版。对于腾讯这个悬在创业者头上的达摩利斯之剑,你只能选择让他看不见、看不起、看不懂的业务。国内最近在消费者领域,有个和你问题匹配的例子。邢帅网络教育2014年8月融到了3000多万美元,他是寄生在YY语音平台上的网络培训创业者,YY语音或许就是看到了他的成功,也做了个100教育,专做网络教育。平台厂商看到看到某类应用火了,很难安耐住不拿过来自己搞的冲动。因为他们也明白,应用有一天也许就会颠覆平台。国外企业软件行业也有匹配的例子,Salsforce会观察他的第三方应用市场,看见某类应用火了,他就会收购(还好是收购)。

当然,我们很多企业还达不到被腾讯微信反过来抄袭的水平,比如我采访过中国最成功的垂直电商公司小狗电器(空调全网销量第一品牌)的创始人,他就说,纷享销客和明道这些应用安装了,但用不起来,他还是和下属们通过微信、QQ来沟通。这说明我们很多产品的能力还没有冲出腾讯的“既有覆盖范围”。

4.传统的管理软件厂商转型互联网,老人真的干不了新活吗?为什么?

石振勇:

1.环境变了,老人原有的技能在新环境下可能没有用了,你无法刻舟求剑。

2.如果不能“保持饥饿保持愚蠢”去学习新技能,就无法适应新环境。但人越成功 就越有路径依赖,越难否定自己的经验,也就越难适应新环境。

3.资产就是负担,像徐少春、王文京这样的上一代成功的企业软件创业者,在他们有了巨大的业务规模之后,他们的主要精力都会被“管理现有业务”占据,他们很难有精力来搞创新。

不论是老企业还是老人,都面临这些源自内因的问题。

5.传统生意第一阶段想的是如何盈利,而互联网生意第一时间想的是用户和粘性?

石振勇:
这是商业模式的变化。互联网降低了竞争的门槛,更多的竞争者进入市场,必然拉低价格,最后最狠的干脆免费,通过增值或广告等其他模式来收费。现在这成了标准做法了。

6.传统管理软件厂商转型过程中,一定要重新注册新公司来做转型产品的研发和运营吗?

石振勇:
克莱顿.克里斯坦森在其经典名著《创新者的窘境》和《创新者的解答》里,系统的回答了这个问题。不仅仅是传统管理软件厂商,任何成熟企业转型和创新,都需要这么做,他称之为RPV模型,要有全新人力资源(R),要有全新的工作流程(P),要有全新的价值观和考核(V)。这些基础的东西就像基因,如果还依附于母体,你就很难脱胎换骨。

7.在新老业务冲突的时候,你先保护利润的老软件业务?还是继续发展暂时并不挣钱的新业务?

石振勇:克莱顿.克里斯坦森之所以提出RPV模型,就是他已经看到了这个规律,创新业务的资源总会被传统业务抢去,创新业务在公司内一般处于弱势,因为不挣钱或挣钱少,而传统业务是现金牛,传统业务的负责人就会拿丢失大客户、收入下降等去威胁老板,逼迫着创新业务总是让出资源。所以,还是得让创新业务独立,哪怕只给三五个人,也得独立。

8.转型后的产品走纯线上的销售方式还是延续老路?走新路目前国内除了百度投放,并没有看到更好的营销方式;走渠道老路,那企业会越来越重,怎么办?

石振勇:

阿里巴巴、美团、58都是B2B的最成功企业,他们在销售方式上有个共同点,就是走地推,甚至有三五千人的地推队伍。

当然,他们走地推也有几个原因,

一,他们都是“集市型”的业务,集市型的业务必须卖家足够多,形成规模,才有存活可能。而地推是快速建立规模的最好方式。所以,他们使用地推是迫不得已,你不这么做,对手这么做,你就得死。

二,集市形成后,会强者愈强,自然成长,可预期的回报能够吸引投资者,这才能获得搞地推的资金。想一想你是搞企业软件的,你能以“企业软件的地推”为由拉来巨额投资吗?

三,集市的地推不需要“实施”。想想金蝶为何要收缩分公司的战线,为何说规模不经济,因为企业软件的“地推”需要部署实施,非常麻烦,非常耗时耗人。

所以,不具备这些条件的企业软件公司搞互联网创新,不适宜搞大规模的地推。

那移动互联网的企业应用究竟该怎么销售呢?首先还是得定位精准,产品被客户渴求。否则你再多的销售只会掩盖产品的无能,反而无法发现产品的问题,而且销售一停,客户就不再增长,因为产品没有能够形成口碑。

所以我的想法和小米营销一样:专注的定位,极致的产品,口碑的营销。

9.做为云计算提供商,如果有一天你提供的服务宕机了,面对竞争对手的攻击和用户的谩骂,你将如何应对?

石振勇:
云计算技术层面的能力已经比较成熟了。所以我们看到QQ、微信这么大规模的应用也几乎不会宕机(当然他们自身的技术也很强)。很多文章说过,作为创新者,你现在根本不用考虑性能问题和宕机问题,因为你只有很小的几率会成长到引起性能和宕机问题的规模。所以如果真有那么一天宕机了,也可以像罗永浩PK王自如一样,搞个视频对质。

10.传统管理软件如果利用现在手里宽裕的现金,如何制定自己的投资战略?

石振勇:从去年开始,个人互联网市场开始出现大规模的投资和收购了,腾讯、阿里、百度过去都是自己做,现在开始大规模收购,这对创新者、创业者是好事。相信这股潮流会刮到企业软件市场里来,那样是最佳的生态环境。作为传统企业软件厂商,我们也寻找投资机会,作为传统企业软件公司里的创新单元,我们也渴望融资。
投资时,无非是要收购方的  产品、市场、人才、流程。所以需要注意的是,收购后,收购方能否融入到自己的团队。如果对方强的就是流程,那就很难融入。

浏览数: 次 星期二, 09月 2nd, 2014 传统企业微创新 没有评论

企业“慢沟通”,你需要微信式的“摩卡团队管家”。

就像提倡“慢生活”一样,哈佛商业评论提出了“慢沟通”。在其最新的一篇文章《是推动“慢沟通”的时候了》指出,移动互联网和社会化网络,让人们的工作碎片化了。人们无法专注、持续地思考和工作,不断的在不同的信息任务中切换。人们活在记录和评论中,而不是活在被记录和被评论的实际工作中。

是啊,这就是社会化网络带来的一切,津津乐道的“动态”、“活动流”,源源不断把各种消息推到你眼前,鸡毛蒜皮的小事在你面前不断涌现。

作为消费者为市场的互联网应用,这无非是“杀掉”用户更多时间。然而对于企业应用,这杀掉的是企业的宝贵资源。

以Yammer为代表的企业社会化协作软件,就是此类碎片化沟通、碎片化工作的代表。

在没有社会化应用之前,关注高效率生活和工作、了解GTD的人都会知道,时间管理专家也都会建议,把你的邮件客户端的收信周期调整得长一点,不要五分钟收一次邮件;把你的QQ、MSN等IM关闭,不要让新消息频繁骚扰你;甚至“番茄钟”会建议,在15分钟或30分钟的周期内,不要理睬电话,拒绝同事的来访。

为什么会这么建议?因为人要有绩效,必须沉浸在一个任务中一段时间。人的大脑不胜任“多线程”。

企业内部的IT部门也常常把各种论坛等娱乐性质网站屏蔽掉。然而有了“企业社会化协作软件”后,仿佛有人把论坛所有的最新帖子收集整理起来,源源不断地推送给你的每个员工。这种情况下,员工真是“忙”啊!

我想正是因为这些实际问题,哈佛商业评论旗帜鲜明的喊出要推动“慢沟通”。

并不是所有的“企业社会化协作软件”都会造成“快沟通”,今天的“企业社会化协作软件”有很多类型,其中以微博为原型的“Yammer”类应用,是“快沟通”的主要“肇事者”。它们催生了企业内无病呻吟,人人“快沟通”,人人热衷于“表扬与自我表扬”,无暇工作的局面。

我们注意到,国内也出现了另一类企业移动互联网应用,他们并不强调“社会化”,并不提供“活动流”,他们的UGC内容有明确的工作指向。

其中一个主要的代表产品就是“摩卡团队管家”,那么这类软件是慢沟通还是快沟通呢?

与“Yammer”这种企业微博类应用相比,“摩卡团队管家”当然是慢沟通。因为在“摩卡团队管家”中,你需要主动的“发”信息给某个确定的别人,你总不会每天发送几十条信息给某个人吧?相反的,“Yammer”这种应用,实际是让人在无意识之中“骚扰”了别人。系统的“环境设计”,让你以为你只是在记录,但系统却自动将你的每条记录,将每个人的每条记录,都推送给了“关注人”。这种环境,就像“破窗效应”一样,默许甚至怂恿人们产生了大量垃圾信息,汇成了巨大的骚扰!

而与邮件、流程等传统企业应用相比,“摩卡团队管家”又是快沟通。你可以随时拿起手机写报告,你不必找个正式的大块的时间写报告;你可以在任何“触动思维”的场所写报告,你不必回到办公室正襟危坐写报告;你可以写几十字的报告,你不必写洋洋万言的“八股文”。

由此看来,“摩卡团队管家”的沟通频率,不快不慢,恰好适用于企业这种环境。

他给了你随时沟通,随地沟通,微言沟通的便利,又不给你“我只是在记录“的错误暗示。

如果还没有理解,可以想下这个情景:你可以一天发很多条”不痛不痒”的微信朋友圈帖子,那你能一天给领导发很多条“不痛不痒”的微信消息吗?

这就是“摩卡团队管家”类应用的“慢沟通”基因所在。

浏览数: 次 星期二, 01月 21st, 2014 产品微创新, 文化微创新, 管理微创新 没有评论

从新闻门户-博客-微博-微信的进化顺序看企业信息化的发展

互联网上得信息发布传递,大约经过了这样几个阶段。

第一阶段,新闻门户。由编辑来编写和发布内容。

第二阶段,博客,由任何一个互联网用户自主编写和发布内容。

第三阶段,微博,由任何一个互联网用户自主编写和发布“微”内容。

第四阶段,微信,由任何一个互联网用户在手机上,面向熟人,自主编写和发布“微”内容。

第五阶段,snapchat,由任何一个互联网用户在手机上,面向熟人,自主编写和发布“微”内容,内容就是图片或视频。

这个进化的趋势是什么呢?

1.用户更自主。内容发布不需要审批了。

2.内容更自由。不需要拘泥于长篇了。

3.工具更方便。主要是通过手机了。

4.媒体更丰富(更原生),将越来越多使用图片了。

那么这个趋势背后的规律是什么呢?

在我看来,就是回归自然,回归人类天性。

为什么新闻门户需要编辑审批?因为版面有限,必须要拿出最有价值的内容。

为什么博客必须长篇?那是因为他继承自书本、报纸、网络新闻,它依然认为“媒体无法互动”,所以必须一次性说清楚,因此要尽量长篇。

为什么微博被微信分流?那是因为微博创造了一个“非自然的环境”,那就是让你去和全球的人竞争话语权,那你自然竞争不过明星名人了。

为什么微信火爆?因为它帮我们回归了自然,基于随时可以使用的而且极为易用的工具-“手机”,帮我们建立了一个和朋友熟人之间的封闭的小社区,让我们的发言得到了尽可能多的关注和回复。

为什么snapchat更火爆?因为它更加符合自然。我们在自然世界里,和人说的话,说过就消失了,只会存储在脑海里,不会存储在电脑里,网络上。因此,我们会感觉很安全。然而在互联网的任何工具上,你说过的话,都会被记录,而且任何不在当时不在当场的人也都会看到。而snapchat就更符合自然世界,看了后消息马上消失。而且消息的格式也更自然,是图片,而不是人类后来发明的文字符号。

由次来看,互联网的进步,实际上从某个角度上,就是在不断打破“旧技术对我们本性的限制”,让我们获得更加美好的更加本真的生活。

回头看企业信息化,具体我们看看管理信息化。

管理信息化是做什么呢?简单说就是帮助“一组人组织协作起来完成工作”。

正如克莱.舍基的观点,“基于互联网的社会化软件,会让管理和让公司消亡”。这是什么意思呢?

克莱.舍基认为,公司和管理层存在的意义,就是组织和协调公司里的人。然而,互联网和社会化软件却能完成“组织和协调”的作用。也就是代替了公司和管理层。

这就是管理信息化的进化方向,去完成更多的“组织和协调”工作,去取代更多的常规管理者。

目前我们能够看到哪些成功的案例?比如维基百科、sourceforge、gitHub、StackOverflow、猪八戒网、Kickstarter、37signals

这些成功案例有个共同特征,就是不需要一个“中央管理者”,人们自发的就能完成组织和协作。

随着企业管理信息化不断向移动互联网迁移,国内也涌现了很多探索的案例。

马云宣称,阿里的企业信息化要全部基于移动平台打造。

腾讯也推出了Ezone的测试版,一个与QQ空间名称对应的企业社会化协作软件。

摩卡软件,也在2013年推出了“摩卡团队管家”,一款微信上的轻量级团队管理软件。

企业信息化领域是否会在2014发起一场消费者互联网领域那样的百度、阿里、腾讯与传统行业的大战?

让我们拭目以待。

浏览数: 次 星期日, 01月 19th, 2014 产品微创新, 流程微创新 没有评论

中小企业能从小米手机身上学到什么?

说到“中小企业能从小米手机身上学到什么”,很多中小企业老板肯定会说,我们和小米比不了,小米的老板雷军20多年前就是中国科技创业领域的旗帜性人物,雷军本身就是投资人,有钱有人脉,人家请的都是Google和摩托罗拉的副总裁级别的人物。配备的是最好的资源,拥有最多的媒体关注度。而且人家还是程序员出身懂技术。

的确,如果中小企业老板去学习小米,只是学习用重金从海外名企请个高管回来,那确实是“刻舟求剑”,也很难实现。

但小米成功的秘诀,不是他有最佳的资源和最佳的媒体关注度,而是他有了最领先的经营思路。

正是这个经营思路,让小米甩开了诺基亚,在创业三年后就达到了300亿美元的市值,现在联想和华为都在学习小米。

这个思路是所有企业经营者都能使用的东西,它并不与企业规模和企业资源相关。

比如:杭州上海地区,有一家著名包子店叫“甘其食”,20097月开第一家店,现在已经有200家店了,预计今年的销售额2个亿。这家店的经营,与小米的经营思路一模一样。这家店也是个大学毕业生从头做起来的。

小米的经营思路就是雷军反复讲的“九字秘诀”,大势、专注、极致、口碑、快。

为什么很多中小企业老板很辛苦?那是因为他们没有借到“大势”。各个行业都有自己的趋势,比如手机行业的趋势就是电脑化的智能手机普及+移动互联网的普及。餐饮行业的趋势就是,绝对的安全卫生健康加美味,并且透明化。

趋势是什么?是消费者共同的新需求所构成的洪流,是正在发生剧变的需求所构成的台风。所以雷军总是说“坐在大风口,猪也能飞上天。”

很多中小企业老板在满足消费者“过去的需求”,所以他让客户的满意度就很低。因此他拿不到好的价格,也拿不到好的销售量,只能很苦逼的生存着。

中小企业老板说,我做的事情很简单,我的行业不是科技互联网,没有新的大趋势可以捕捉。那你怎么看待餐饮行业呢?甘其食包子铺,海底捞火锅点,黄太极煎饼铺,都能找到消费者的新趋势,还有哪个行业不能呢?

过去中国那么多手机企业,包括联想、华为这么全球领先的大企业,都没做好手机,问题在哪里?中国包子铺几百万家总有吧,可是却只有一个甘其食做到了四年200家连锁店。

实际上问题是相同的,那就是过去的手机企业做手机,能用即可,并没有定下“作出和iPhone一样让客户由衷赞叹的手机”的目标。

然而消费者已经变了,他们已经知道了有iPhone这么好的手机了。包子店也一样,大多数包子店做的包子都是能吃即可,好吃即可,并不去追求让客户惊艳的品质。然而消费者却不这么认为。你到各个餐饮街大商场都能看到,好的餐厅门口永远排大队,而差的餐厅门可罗雀。

所以大势,是第一关键,掌握了大势,事半功倍,不掌握大势就事倍功半。

怎么掌握大势?你就得放胆去想,想一想如果乔布斯做你的企业会怎么做,想一想雷军会怎么做。想一想消费者真正想要的是什么。怎么才能让消费者尖叫?

掌握了大势以后,怎么能驾驭大势呢?那就是需要“专注、极致、口碑、快”。

所谓专注,就是放弃做加法,要做减法和乘法。作为中小企业老板,很重视商机,看着每个机会都想试试,都想抓到手来扩大业务。结果每个业务都浅尝辄止,都做得很平庸,一大堆平庸的业务加起来,结果还是业绩平庸。而像小米和甘其食这样的企业,就专注于一项业务,小米一次只做一款手机,甘其食只作包子,不做任何其他主食。小米和甘其食做得业务少,所以做得精,所以客户喜欢,所以能大规模复制,因此取得了傲人的成就。

为什么要专注?现在是买方市场,供应太多了,而且全球供应,消费者选择太多了,他们只选最出色的。作为企业,什么都做什么都做不好,消费者不会选你。只有做得最少,才可能做得最好。

所谓极致,就是你不能再中庸了,不能哪个客户群都满足,不能哪个质量维度都做得良好。你必须有所取舍。这与专注本质上是一回事,竞争太激烈了,所以,你必须要作出选择,在你最专注的最细分的那个市场上,把客户所喜好的那个质量维度,做到最极致。

所谓口碑,就是,你不能再靠硬广告和强推销,你要靠你的产品说话。怎么检验你的产品达到说话的标准了?那就是看它是否有口碑,什么是口碑,简单说就是你的产品是否有粉丝。有粉丝,说明你的产品真的做得好,真的抓住了一部分客户。互联网时代,信息很透明传递得很快,你根本无法靠广告的狂轰乱炸来赢得市场,因为你的广告预算再多,你也不如几个亿的互联网用户力量大。你在央视投广告说A产品好,但几亿的互联网用户都说B产品好。你说消费者听谁的?为什么几个亿的消费者会替B产品宣传,那就是B产品做得真好。

最后一个秘诀就是快,所谓快就是行动要快。今天的创新层出不穷,新模式新技术不断出来,消费者口味也在不断变化。如果你十年磨一剑,十年出来客户已经不需要剑了。所以你必须要跟上今天的频率。

怎么快?首先要有快的意识,要明确的意识到必须把时间砍掉70%,必须这么做。第二要有快的方法,快不是你拿着鞭子去抽你的经理和员工。你要掌握快的方法,你要有层级扁平化、团队微型化的方法,你要从精益的系统视角找到瓶颈。第三你要有快的工具,比如你要学会利用手机、微信等最新的技术,要把你的管理系统构建在“微团队管家”这样的最新管理工具上。

以上九字决就是推荐给中小企业老板的经营思路。这些思路是根本性的经营之道。互联网时代,不是你开个网店,搞个微信公共账号,搞个微博营销就行了,那些都是表面功夫。必须理解今天的商业本质,必须理解互联网时代让信息透明,让竞争全球化,让渠道和广告消亡,所以互联网时代就是真刀真枪的比拼产品。小米的九字决说白了不是营销,实际就是产品,就是产品的定位。

浏览数: 次 星期日, 12月 22nd, 2013 产品微创新, 传统企业微创新, 文化微创新 没有评论

小米空调假想

小米空调思维导图

小米空调思维导图

浏览数: 次 星期日, 12月 15th, 2013 产品微创新 没有评论

微信的破坏性创新和隔代继承

马化腾最近这次公开演讲中提到,腾讯的搜索、电子商务、微博,因为只是模仿竞争对手+改良,而没能赢得竞争。相反的,微信没有模仿qq,也没有模仿新浪微博,却把他们都颠覆了。

确实如此,如果觉得破坏性创新太学术或太“大词”,可以这么理解它:破坏性创新就是逆向操作,就是你进我退,就是你得我舍,就是做得更少。

我们看看微信是怎么与手机qq逆向操作的:

1.手机qq有在线离线隐身概念,微信没有,永远在线,这就能让微信成为短信的替代品。杀功能,手q不敢跟进。

2.手机qq全盘继承了pc qq的联系人,微信没有,而是需要申请加qq好友为微信好友。这就能让他构建一个更加熟人的关系圈。杀功能,手q不敢跟进。

3.手机qq上有一堆按钮,一堆花里胡哨的皮肤界面。微信简单,联系人列表、消息输入框、发送按钮。这让它与qq区分开,能吸引非低龄的商务人士。杀功能和界面,手q不敢跟进。

4.qq的语音通话功能是同步的,微信的语音是异步的。这让微信比文字聊天有趣,又不用担心同步语音的流量费和迟钝。功能“退化”,手q不能跟进。

5.手机qq空间有丰富的功能,微信只留下图片微博,简单快捷好操作容易浏览非常适合手机。功能“退化”,手q不能跟进。

6.手机qq空间,你对别人的评论,别人的好友都能看到。微信限制为只有彼此和彼此的共同好友可见。增强了隐私,人们更乐于使用。

通过以上逆向操作,使得手q都无法跟进。挡住了手q进攻,而且开辟了新市场:吸引了qq吸引不到的成人商务人士,打造了qq不能提供的熟人社交场,成为qq不能替代的短信替代品。

再看看微信是怎么与新浪微博逆向操作的:

1.新浪微博你发布的内容对所有人开放,微信朋友圈只对授权好友开放,构建了熟人围脖。人们更放心更活跃。

2.新浪微博可转发,朋友圈不可转发,断掉关系链尊重隐私,且增加刷屏难度,构造一个成人喜欢的干净隐私环境。

3.新浪微博单向关注,朋友圈必须双向关注,既增加了隐私感,也限制了你关注过多人,使每个人获得的实际关注度变多。因此每个人获得的评论数变多,人们更爱用朋友圈而不是微博。

4.新浪微博有大v认证,朋友圈没有,不会有明星名人成功人士抢夺你的关注度。

5.新浪微博可发表各种内容,朋友圈只能发图片,(发文字是隐藏的可能裁撤的功能)。使得朋友圈更有趣,内容更真实更现实。避免缺省只发文字无话可说,或说太多无趣文字。

6.朋友圈只能转发公共账号的文章,且不展现你从哪个朋友处转发过来的,增加隐私感。

7.微信公共账号你只能搜索,没有列表浏览,增加了关注大v的难度,让你打造一个精品微博。

8.微信公众账号会实时推送消息到你手机,不象微博需要你去主动拉新微博。如果关注过多,你会感到骚扰,强迫你不能多关注,因此又一次帮你打造了精品微博。

9.限制订阅类公共账号一天只能发送一条消息,让你阅读内容更容易,防止出现新浪微博的口水内容刷屏。

通过以上逆向操作,使得新浪微博都无法跟进。挡住了新浪微博进攻,而且开辟了2个新市场:更加受关注的更加隐私安全的熟人微博;精品微博。

如果说以上是马后炮,那我们预测下未来,看看易信、来往等产品该如何与微信竞争。

关键就是用户群定位:

选哪个强度的关系?要么选更熟的关系(亲人,哥们),要么选陌生(同行,同兴趣)关系。

选哪个年龄的用户群?小学、初中、高中、大学、老年皆可。但只能选一个。

选哪个性别?选单个性别。

选哪种社交关系?同行关系或同事关系或邻居关系或亲人关系或买卖关系或求偶关系或艳遇关系,只能选一种。

产品策略就是为上述选中的用户群体和用户关系,极致化功能,让其他定位的关系和群体,用着痛苦,让微信不敢跟进。

一定要记住的就是敢于自宫,敢于和微信逆着来。

同时结合现有微信的问题来做,微信有什么问题?

1.朋友圈好多心灵鸡汤。这说明这是个混杂的不单纯的关系圈,人们不愿直抒胸臆。如果你能让人们在你的朋友圈里肆意说话或由衷说话,你就成了。

2.好多用户在朋友圈里不说话。这说明人们不信任这里的半熟人。如果你能让每个人每天说话,你就成了。

这具体将是款什么产品?

服务于同事关系的企业微信

比陌陌更容易勾搭像snapchat一样安全勾搭的“今夜我特价”?

完全陌生人随机配对语音聊天或视频聊天?

打开应用即自动和附近三公里到四公里范围内用户视频聊天?

像yy一样的fm语音广播附近任何人可收听?漂流瓶的语音树洞?

情侣的定时自动开视频自动聊(监控)?

有相同购物喜好的人的55bbs和蘑菇街合体?

亲人用的path?

哥们用的单纯语音视频文字群?

以魔漫相机形象出现的陌生男女视频聊天?

有太多可能了,只要记住一点,让微信不能跟你自宫即可。

最后,还有个推导产品创新的另类方法,就是“隔代继承”。

我认为,微信是开心网和MSN的继承者。微博打败了开心网,qq打败了msn,而微信又打败了微博和qq。

qq革了邮件的命,而革了qq命的微信在马化腾眼里,其沟通机制就是继承自邮件。

这种隔代继承机制,告诉我们,颠覆微信的,可能继承自论坛和微博。

本质上,隔代继承,就是要选择和上一代完全相反的定位,也就是实现颠覆性/破坏性创新。

下面这图是我2011年做的一个头脑风暴图,可参考。

浏览数: 次 星期四, 11月 21st, 2013 产品微创新, 管理软件微创新 没有评论

用“隐蔽资产”做转型的案例-富士胶片

《哈佛商业评论》2013年11期,刊发了对富士胶片CEO的专访。

面对数码技术的冲击,富士和柯达的命运迥异。

富士的战略,并不是一个典型的“数码把胶片拉下马”的“破坏性创新”。而是“破坏性创新”之外的另一种战略选择,即克里斯·祖克的“利用隐蔽资产来转型”的战略。

富士的确更早的布局了数码业务,但富士认为,数码影像技术是一个标准技术,无法利用自己的独家配方,无法实现“差异化竞争”,因此无法维系高利润。

鉴于此,富士的策略是,

1.主动的更加早的布局数码影像技术。

2.但同时,盘点自己的“隐蔽资产”,即在胶片领域所积累的“纳米、胶原蛋白、抗氧化”等科学技术。

3.然后,积极的寻找这些“隐蔽资产”所能发挥作用的新市场,也就是制药、化妆品、医疗器械等市场。

4.多元化的布局,找到隐蔽资产能让自己拥有“第一或唯一”地位的六个业务领域。

5.将制药业务定义为未来自己的核心业务。其他业务赚钱来养医药这个需要巨大投资的业务。

这是一个经典的“隐蔽资产”转型案例。

“纳米、胶原蛋白、抗氧化”等科学技术的积累、高精尖技术研发能力、对高技术高质量产品的追求文化,正是富士所拥有的隐蔽资产。虽然对于摄影行业,这些资产已经无足轻重了,但对于医药、化妆品等行业,这些还是极为重要的资产。

隐蔽资产转型理论,总结起来就是,你的能力可能不适应某个市场了,但你的能力背后的基因,可能会组合为另外一种能力,去驾驭另外一个有生命力的市场。这个时候,你不需要改基因,只需要找到一些重要的隐蔽的基因,去找到另个需求没得到满足,需要你的基因发挥作用的市场即可。该理论认为改基因极难。

这样看来,虽然富士的做法不符合“破坏性创新”的表面建议,但也是完全符合“破坏性创新”理论的。破坏性创新理论的关键就是,要识别你的能力和客户需求之间的关系。当你的能力远超出客户的需求时,你就容易被刚刚满足客户需求的竞争者破坏了。这时候你需要去找那些需要你的高等级能力的市场。

这个案例给我们的启示是,一定不能教条,而是要因地制宜。

1.破坏性创新的低端战略,并不是成熟大企业的唯一战略选择。利用原有高端资产,还是可以找到另外领域的高端市场。

2.聚焦,并不是唯一的准则。多元化经营,在有的环境下是必要的。特别是多元业务背后所需要的能力是“聚焦的”的时候。

再回到企业软件领域,作为国内企业管理软件领域的代表企业,用友、金蝶、摩卡软件等公司,本案例也很有启发意义。

三家企业都面临着向“云”转型的挑战。

云相对于传统的软件模式,就是一种破坏性创新技术。

那么是不是一定要向云转型呢?

破坏性创新理论的低端战略告诉我们,必须要向云转型。

而本案例所承载的“利用隐蔽资产转型”理论却告诉我们,如果你原有的“项目定制开发实施”模式,能够找到适宜的市场,也是可以继续发展的。

这里的关键点是,“项目定制开发实施”,能否找到一个强烈需要“项目型定制开发实施”模式,愿意支付高价格,并且长久来看仍有价值、规模不会萎缩的市场。

如果从这个观点来看,用友的“数据战略”,可能不输于金蝶的“云战略”。

而摩卡软件从帮客户优化运营,到帮客户加速创新转型,也是用传统模式找到了新的市场。

浏览数: 次 星期日, 11月 17th, 2013 产品微创新, 传统企业微创新 没有评论

大公司内部怎样应对“双11等快递”的窘境?

大公司内部每天都在面临“双11等快递”的窘境。

大公司很规范,很严谨,这样就意味着,任何事情在大公司内部处理起来都有很多道手续,有一整套复杂的流程。

比如你是销售,你的客户遇到了问题,你需要在公司内部协调资源,那么你就会立刻感受到这一点。

你在公司内部发送了一封邮件,请求支持,就象网民在淘宝双11下单一样,从此你开始等待快递。

你需要看到底当前处在哪个环节了,可惜在邮件里你看不到。

你很着急,还需要打电话催促相关人员,可是你还是不知道什么时候能处理完成。

京东最近有一组广告,等到快递到达时候,女士全身晒黑了,男士的胡子也长到像野人了。这一幕,就是大公司内的典型状态。

如果你不主动去推动,你很难在你想要的时间点拿到结果。

京东商城,还承诺“211”送达。在大公司内部,你别指望这一点。我想这也许就是乔布斯激烈批评“擅长流程的IBM”的原因吧。

怎么办呢?实际业界早有答案。

丰田精益生产模式就是解决这个问题的最权威的答案。

关键的解决思路是两个:1.关注全流程的效率,而不是单环节的效率。2.把流程和环节效率显性展现出来。

但这是“工厂领域”的解决方案,他们具备有形的生产线,具备可衡量的效率。在“非工厂领域”,该如何处理呢?

在中国移动集团河南省公司,这一问题,也有了很好的答案,实际上,也是利用了“丰田精益生产模式”。

中国移动集团河南省公司的解决方案,有几个关键步骤:

1.将分布在数十个IT系统中的子流程梳理出来,连接成若干的端到端的大流程。

2.监控大流程的运行效率和质量。

3.公布大流程的效率和质量。

4.让每个参与者能够实时跟踪每个流程的当前状态。

5.提出流程运行的时间“承诺”,并监控和提醒。

他们将这一套模式命名为“精益流程”。

据河南移动精益流程的的咨询和建设方摩卡软件介绍,河南移动精益流程,解决了“淘宝双11快递物流”问题。

从“客户”角度,

1.每个人都能查询当前的流程进度,都能预测流程的完成时间。

2.每个人都能得到流程完成的时间承诺。

3.每个人都能很容易的去“督办”。

从“企业”角度,

1.企业能够清晰的知道自己的“真实效率”,特别是“客户感受到的效率”。

2.企业能够根据自己的能力,作出适当的承诺,并根据承诺安排合理的资源,设计优化的流程。

3.企业能够通过效率显性化,找到高效率的环节,和瓶颈的环节,找到优异的人和滥竽充数的人。并据此及时作出调整。

通过该模式4年来的运行,表明这的确是针对“大企业标准化成熟业务”的一个很好的解决方案。

然而,从根本原因去考虑,让人们对大企业产生“官僚化、恐龙、大象”印象的另一个重要原因是,

很多大企业没分清“成熟业务”和“创新业务”。

对于“成熟业务”,由于大规模运营,所以必须以统一的流程予以规范,防止在某个人或某个环节“走偏”。

但对于创新业务,实际上一切都不确定,也根本没有规模化运营,这时候,根本不不需要,也万万不能使用“流程”。

因为大多数流程的可控和规范是以效率和敏捷性为代价的。

这正是微创新发挥价值的地方。对于创新业务,不能使用流程,要将自己微化,更快速的达到目的地,更快速的转向。

结论就是,大企业应对双11物流慢递窘境,有两个解决方案。

对于成熟业务,你需要精益流程

对于创新业务,你不能使用流程,要使用微创新

浏览数: 次 星期五, 11月 15th, 2013 流程微创新, 管理软件微创新 没有评论

企业软件微创新,移动互联网的下个浪潮?

“微创新”的概念在中国由360周鸿祎先生创造,由金错刀先生将其理论化并不断传播。

即使”出身豪门“,但“微创新”至今还是一个 比较模糊的概念。

它不同于理论界比较认可的“破坏性创新”和“持续性创新”。

它更像“人文创新”,即把一个“过于科技化”的产品,经过“人文”的改造和包装,更加合乎普通大众的使用需要。周先生好像曾把它称之为“壳创新”。

如果这么理解,这也算是一个创新的维度。很像三种创新类型中的第一种:需求探索、市场阅读、技术驱动。

今天,在企业软件界,也发起了“微创新”的行动。

但这里的微,却是“微博”、“微信”的微。这个微体现在“小、快、简”。相对于比较笨重、复杂的传统的企业管理软件。这是一种全新的颠覆性的思路。

就象摩卡软件的“微绩效考核”,就是把淘宝给好评这种机制,应用到企业绩效管理中。

传统的绩效管理软件,非常的“正式”,有很多的复杂的专业的模型、表格、流程,但却是很难操作,非常耗时耗力。最终得出的结果,也很可能与事实有很大的出入,因为依靠一堆复杂的公式得出的结论,可能会完全扭曲人们的对其他人的真实评价。再加上一个月或一个季度才考评一次,就更难以产生准确的评价。

而摩卡软件的“微绩效考核”,却从另一个维度去解决“绩效管理”的问题。像淘宝给好评一样,让绩效考核能随时随地的很简单的一键即可完成。

这样的好处有很多,也很容易理解,想一想,你能接受一年给淘宝网店打一次分吗?能接受在大众点评网一年给餐馆评一次星吗?能忍受评分评星时候,要填写几十上百个指标吗?

实际上,企业的绩效考核,也不应该一季度甚至一年举行一次,也不应该写那么复杂的东西。

这就是此类企业软件微创新的出发点,即“极频繁的反馈,极简洁的流程,极简化的内容”。就象博客微化了媒体发表文章,而微博微化了发表博客一样。本质上,微就是降低了人们使用企业管理软件的门槛,包括使用难度、使用成本。

今天的企业竞争,已经从“运营竞争”进化到了“创新竞争”,也就是说,你靠完善和优化一个标准化、固化、复杂的流程,已经不能帮你取胜了。企业需要不断的创新不断的转型,不断的响应客户的新的需求。这就要求后台管理变得敏捷,也就是小米CEO雷军所说的“专注、极致、口碑、快”。所以,不论是企业的流程、组织结构还是价值观,只有微化,才能胜出。

有理由相信,摩卡软件这样的厂商的一系列“微”产品的创新,很快会引爆互联网创业者的下一个创新浪潮。(业界一直在传闻腾讯的QQ空间和微信等会推出企业版本)。在”微创新“的大潮之下,以往那些几千万几百万的ERP等软件,肯定会越来越艰难。人们会越来越发现,ERP这种优化原有流程的复杂又昂贵的软件,不如”微创新“管理软件带来的价值实在。

因为,帮你在一条旧的路上走得再快速再稳定,都不如帮你抵达正确的目的地有益,虽然可能会“颠簸”,会“姿势凌乱”。
浏览数: 次 星期三, 11月 13th, 2013 管理微创新, 管理软件微创新 没有评论

小米手机的破坏性创新

PPT请见  

下面是slideshare自动从PPT中提取的文字。

小米手机的破坏性创新V3 — Presentation Transcript

  • 1. 小米手机的本质是破坏性创新 专注、极致、口碑、快 手段 根 本 定位 目标 原 因 破坏性创新 目的 注:定位的解释来自于http://www.weibo.com/chukuang2010StringString@gmail.com
  • 2. 小米手机的破坏性创新-推导过程 专注、极致、 是好手段吗? 口碑、快 要看目标 目标是打造定位:中价高 是正确目标吗 性能智能手机 ?要看目的 目的是实现 这个目的 破坏性创新 是最优策略吗?StringString@gmail.com
  • 3. 破坏性创新的三要素 发现未被满足 的市场空间StringString@gmail.com
  • 4. 发现市场空间 金字塔底部创新方 高质高价 法,只是一个“太表 面”的方法。 高质中价 中质中价 低质低价 中质低价 高质低价StringString@gmail.com
  • 5. 破坏性创新的典型特征 1.某些性能维度的供应已超出目标客户的需求, 2.某些性能维度的供应又达不到目标客户需求。 3.如果能按照红色曲线(目标客户的实际需求)去供应,则对既有市场领导者有破坏性。客 易 售户 可 购 …满 速 外 品 价 后 情 靠 …足 度 观 牌 格 易 服 感度 性 试 务 性能维度 供应StringString@gmail.com 需求
  • 6. 破坏性创新的如何能发现市场空间 1.开发出更多的性能维度。 2.用不同满足度的多个性能维度的组合,找到一个定位。 3.这个定位的必要特征是:某些性能维度要大幅下降,某些性能维度要大幅上升。 4.红色曲线的组合,就是小米手机的定位。客 易 售户 可 购 …满 速 外 品 价 后 情 靠 …足 度 观 牌 格 易 服 感度 性 试 务 性能维度 供应StringString@gmail.com 需求
  • 7. 破坏性创新如何规避竞争 1.对手三星在绿色曲线的模式下,收入和利润很高,他没有动力进入红色曲线的定位。 2.对手三星被主流客户牵制,红色曲线不能满足其主流客户需求,他无法进入红色曲线的定位。 3.对手三星在绿色曲线处养尊处优,没有打造出红色曲线所需的能力。 4.小米没有上面的问题。客 易 售户 可 购 …满 速 外 品 价 后 情 靠 …足 度 观 牌 格 易 服 感度 性 试 务 性能维度 供应StringString@gmail.com 需求
  • 8. 破坏性创新如何能让采用者盈利 1.小米采用红色曲线的定位,降低了某些性能指标,因此他能低成本低价格,能够支撑这模 式。 2.小米采用红色曲线的定位,修炼了快速迭代、口碑营销、互联网销售等破坏性技术,能满 足客户在情感、价格等维度的性能需求。客 易 售户 可 购 …满 速 外 品 价 后 情 靠 …足 度 观 牌 格 易 服 感度 性 试 务 性能维度 供应StringString@gmail.com 需求
  • 9. 华为:我们 360:我们 问题 小米:我们 要打造高性 要打造0利润 要打造高性 能手机。 手机。 能手机。 问题: 1.高性能是指哪些指标?仅仅理解为高配置、高效率吗? 2.每个客户群体对不同“性能指标”的喜好是不同的,你提供的”高性能指 标“所吸引的客户,是最佳客户群体吗? 3.你有什么办法来确保别人不能用同样的价位提供同样的高性能?StringString@gmail.com
  • 10. 问题 问题: 4.专注是为解决什么问题?资源不足?这个问题永远存在,处处存在 吗? 5.专注和长尾的矛盾怎么解释?专注和“苹果街机”的矛盾怎么解决? 6.极致是为解决什么问题?是某些维度的性能指标未满足客户需求吗? 7.你选择的极致的指标对吗?会不会过于满足呢? 8.怎么理解满足呢? 9.乔布斯的灰色、乔布斯的像素,对于追究便宜的人是过度设计吗? 10.苹果的战略是放之四海皆准放之任何时代皆准,还是只适应于某个特 定的情境?StringString@gmail.com
浏览数: 次 星期一, 06月 25th, 2012 互联网创新创业 没有评论