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乔布斯 vs 犀利哥 【浅海战略系列之七】

乔布斯是产品定位和产品营销的高手，他成功的打造了一个定位：卓越，让整个世界对我朝拜。

犀利哥也是产品定位和产品营销的高手（尽管是被动的），他也成功的打造了一个定位：犀利，让整个世界对我朝拜。

 

乔布斯的主张很明确：我为最卓越最不甘于平凡的人创造产品，他成功打中了那些自我定位为“你不理解哥，哥是个卓越的传说”的人。
犀利哥的主张也很明确：即使这个世界让人们气馁，我依然保持我犀利风格，即使我压在五行山下，但我依然有我牛逼风格，他成功打中了物质蜗居，生活压抑，文化丰富，精神世界里傲视这个破世界 的年轻的学生、白领们。

 

两者定位有神似之处，那就是平凡大众，你无法领会我的牛逼我的不同我为何在这个龌龊的平凡的压抑世界里还如此犀利。

这些都是定位，通过精准的独特的定位来设计和传播产品。

 

这篇博客就说说和定位相关的几本书。

《营销人都是大骗子》《远见》《蓝海战略》《跨越鸿沟》《引爆流行》，这几本书都在讲：
如何做产品定位和产品营销。
《营销人都是大骗子》说的是产品定位，关注的是客户想要什么，思路是用故事而不是产品征服客户。
1.你应该围绕客户的偏见、价值主张、世界观去定位你的产品。（应该研究人们相信什么，然后根据他们的世界观说故事）
2.你不能试图吸引所有客户，而只能是一部分客户，你必须选择已经存在一个独特的“群落”。
3.你不能过于关注产品自身的客观功用等属性，而应该关注产品及产品周边配合的一切元素所共同营造出的一份主观感觉。
《远见》说的是也是产品定位，同时关注的竞争对手和客户，思路是用破坏性创新寻找客户，打败对手。
1.你应该抛弃在位者商家看重的客户群，寻找在位者商家看不上的客户群。
2.你用于服务的这个“次等”客户群的技术、手段或模式应该有破坏性。
3.所谓破坏性就是，让在位者商家不屑采用、不敢采用，但最终会将在位者打垮的技术或模式。
《蓝海战略》说的是也是产品定位，思路回避竞争，离开在位者的市场，开辟新的市场。
1.在位者已经选择的市场，竞争惨烈，是血流成海的红海。
2.不如去研究、探索、发现，潜在的没被满足的其他市场，广阔、和平宁静的蓝海市场。
《跨越鸿沟》说的是产品营销，思路是要识别不同消费者群落之间的鸿沟以及要跨越鸿沟。
1.《营销人都是大骗子》和《远见》，都说你首先要选择一个独特的消费者群落去定位你的产品。
2.《跨越鸿沟》说，你选择的那个消费者群落太小众，无法让你真正的在市场上成功。
3.《跨越鸿沟》说，你必须要让你的产品从你选择的初始 群落传播到其他群落。

4.《跨越鸿沟》说，你选择的初始 群落和其他群落之间，存在“传播”的鸿沟，或宽或窄，很难自然传播。

5.《跨越鸿沟》说，跨越鸿沟的办法就是，针对新群落重新定位，并实践你的定位。

《引爆流行》说的是产品营销，思路是要消费者帮你营销，选择拥有不同的特质的消费者，让他们帮你引爆你的传播范围。
1.《引爆流行》说，你选择的初始消费者，应该具备丰富的传播渠道和能力，他们能帮你把你的产品传播得 更广。
2.《引爆流行》说，你选择的另一部分消费者，应该具备说服能力。能够让他去说服潜在消费者要采用产品（ 不仅仅是接触产品信息）。
《营销人都是大骗子》说的也是产品营销，说的是要与消费者合谋，来“欺骗”更多的消费者。
1.消费者本来就有某些偏见，本来就相信一些不够客观的事情，不同群落消费者有不同偏见。
2.你来根据某部分群落的偏见，说出他们认可的故事。
3.让消费者通过注意并认可故事，来注意并尝试你的产品。
4.让消费者通过故事提升自身价值，来持续采用、并说服别人采用你的产品。
最后，我们教条主义的把他们揉在一起，其过程是这样的：
1.找到一个特殊的消费者群落，研究他们未满足的需求和他们的世界观、欲望。
2.根据他们的需求定位一款产品，根据他们的世界观和欲望，极化这款产品。
3.注意这个产品最好对现有市场上的商家老大的业务模式有破坏作用。
4.注意这个初始的消费者群落最好有影响力，有传播能力，特别是有跨群落的传播能力。
5.用一个精心设计的故事来包装你的产品，用以吸引预期消费者注意。
6.让消费者通过认可这个故事，来认可并采用这个产品，让他们不但享受产品的客观功效，更享受故事的主观感觉，他们享受这个故事就是在肯定强调传播自己的价值主张。
7.消费者通过分享这个故事会提升自身价值，让他们自觉自愿的帮你传播故事。
8.消费者传播、润饰、说服、解释，帮你赢下该消费者群落。
9.你要研究，你应该征服的下一个消费者群落是谁？
10.你要识别，你想征服的下一个消费者群落的世界观，与已征服的消费者的世界观差异。
11.调整你的故事，调整你的产品，用于去征服下一个消费者群落。

文章发表于 互联网模式.

作者 石振勇
2010-03-05 阅读次数： 次

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利用现存的数字化的关系：Google Sync

1年半前，我写过一篇博客《如何将手机通讯录上的人和BBS上的人导入你的SNS?》。今天我又遇到了当时那个问题（将老手机的通讯录导入到新手机），不幸的是，我的电脑没有安装outlook，所以我无法再利用当时的解决方案了。

众里寻她千百度之后，终于找到了Google Sync这个解决方案。Google Sync这个Google悄无声息提供的服务，能够将手机上的联系人、任务、邮件、日历等信息，与Gmail同步（双向同步，支持BlackBerry、iPhone、Nokia、Windows Mobile）。在这个过程中，自然就解决了我的问题：将Windows Mobile 6.1手机的联系人导入到S60 V5的诺基亚手机。

在解决这个问题的同时，我发现我《如何将手机通讯录上的人和BBS上的人导入你的SNS?》这篇博客的另一个问题也被解决了，即：将手机通讯录上的联系人导入SNS。对！Google Sync解决了这个。

这个事情让我想到了这两天的新闻《Facebook收购马来西亚创业公司Octazen》。

性质都是一样的，即快速的充分的利用你现存的数字化的关系，将其搬家到SNS服务中。

但Google好像还没有对其足够重视（如同Facebook对Octazen般的重视），虽然手机联系人上往往只有电话号码，没有邮件地址等信息，但是，短信也将起到邮件地址的作用，手机短信邀请也将会成为重要的邀请渠道之一，诺基亚的Ovi商店，就是用短信邀请好友下载某个应用。

后记：

1.在寻找我这个问题解决方案的时候，发现了一个叫做 goosync.com的网站，与Google Sync类似（名字很山寨google sync）的服务。只不过是收费的，并且需要在手机上安装软件，而且不能很好的适应3.2寸的屏幕，导致部分按钮不能显示。

2.Google Sync易用性对大众用户也稍微有一点复杂，需要在两个手机上分别做一些设置，当然对我来说，这种不需要安装软件，不需要经由电脑，只需手机上网的空中同步的服务简直太简单太爽了。

3.Google有一大堆零散的、重复的产品，它们还没有很好的整合起来。

文章发表于 网站功能策划.

作者 石振勇
2010-03-05 阅读次数： 次

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谁偷了中国移动的菜？【浅海战略系列之六】

本PPT通过 中国移动公司涉及的“偷菜案”。展示互联网业对电信业的入侵和挑战。也即浅海战略的一个典型案例。
本文并没有深入分析，只是展示这一现象。

写在这里，是打算作为《浅海战略》的一个素材，供大家参考。

 

PPT网址：http://www.slideshare.net/stone20/ss-2728008

PPT文本：

  1. 谁偷了中国移动的菜？ 浅海战略系列之六 作者：石振勇 2009-12-16 [email_address]
  2. 提纲 故事 1 挑战 2 IT 4 手段 3
  3. 故事 1 ：谁偷了中国移动的菜？
  4. 故事？
  5. 故事 2 ：开心网手机
  6. 故事？
  7. 故事 3 ： 2011 ？ 全球通，偷菜更轻松！
  8. 故事 3 ： 2012 ？ 中国移动 中国电信 中国联通 中国开通 中国腾讯
  9. 故事的问题 谁动了我的奶酪？ 谁偷了我的菜？
  10. 提纲 故事 1 挑战 2 IT 4 手段 3
  11. 故事的答案
    • 谁动了我的奶酪？
    • 谁偷了我的菜？
    • 他们是
    • 互联网
    • 终端
    • 广电
  12. 挑战：互联网 1876 年，亚历山大 · 贝尔发明电话之际，假若当初如日中天的电报公司——西方联合公司，没有不屑一顾地把电话看作一个小玩具，而是认真地发现其中所蕴含的破坏性潜力的话，书写世界电信业百年辉煌的也许就不是 AT&T 了。 2010 年，中国互联网蓬勃发展之际，如日中天的电信公司 —- 中国移动公司，该怎么做呢？
  13. 挑战：互联网 Telco2.0 大会对 IP 世界中的电信业是否可以维系可持续增长有一个调研结果， 结果非常惊讶的，差不多 95% 人缺乏信心，真正有信心只有 5% 。
  14. 挑战：终端
  15. 挑战：终端 在率先应用 3G 的欧美市场，有这样一个特征，就是手机产品 ( 客户终端 ) ，成为移动运营商争夺市场最有力的武器。 多数的时候，消费者是在选择一部手机，而不是一个手机网络。 3G 时代，在 iPhone 这样革命性的产品面前，像诺基亚这样的传统手机制造商不得不出让出智能手机市场的份额。
  16. 挑战：广电
  17. 挑战：总结 1. 语音服务市场饱和、没落 2. 非语音服务的需求爆发，个性化需求大爆炸 3. 网络沦为管道，终端、内容、应用更吸引用户
  18. 提纲 故事 1 挑战 2 IT 4 手段 3
  19. 后续内容 本 PPT 其他章节内容 略 本系列文章请参见 http://hi.baidu.com/stone2_0 浅海战略系列之一：《互联网的破坏性创新》 浅海战略系列之二：《 YY 语音如何破坏 QQ ？ YY 语音简单分析》 浅海战略系列之三：《浅海战略：对暴力红海和天真蓝海说 NO 》 浅海战略系列之四：《马化腾 PPT 学习报告》 浅海战略系列之五：《除了微博客，博客还可以在这些方向创新》
  20. 声明和提示 本文以开心网为例，并不表示作者对开心网模式的投资建议。 开心网在本文中，只是在互联网的一个典型代表。

 

 

 

浅海战略系列之一：《互联网的破坏性创新》
浅海战略系列之二：《YY语音如何破坏QQ？YY语音简单分析》
浅海战略系列之四：《马化腾PPT学习报告》

文章发表于 互联网模式.

作者 石振勇
2009-12-17 阅读次数： 次

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除了微博客，博客还可以在这些方向创新【浅海战略系列之五】

假设：
1.有部分小众用户，期待专业领域高质量内容
2.不知道看什么、写什么、写得怎么样，是当前博客用户的主要困惑
战略概括：
1.动机和市场：
1.1 剔除大明星。
1.2 剔除坚守或热爱传统写作习惯的用户。
1.3 剔除娱乐至死的粉丝
1.4 选择“追求高质量专业内容”的小众读者用户
1.5 剔除游戏类组件。营造内容创作环境。
2.能力：培育“机制创新能力”
2.1 机制，即产品的使用机制，见本博后边。
用户选择：
1.1.作者：细分领域的有价值内容的提供者
1.2.读者：想获得“专业领域”价值的人。
如何服务于作者用户：
1.写什么：

1.1 作者出几个题目，由读者投票来决定下一篇博客的题目，例如：

“对了，如果有围脖友对VC/PE行业里的人物感兴趣的话，可以说出来，我可以帮助大家人物白描一下。算是我在这个行业这样长时间，兼职一把一百四十个字的写手，纯属娱乐。

转发(9)|收藏|评论(42)12月1日 14:58来自新浪微博 ”
1.2 直接由读者投票来决定下一篇博客的题目
1.3 由读者投票来决定“题目和态度”，不同的作者，加入同一题目不同态度的阵营，发文论战。
2.怎么写
2.1 结构
2.1.1 mind map“思维导图”形式（本博系列文章即用此形式）
2.1.2 更多超链接，而不是文本平铺。
2.1.3 刘韧体
2.1.4 论文体
2.2 作者
2.2.1 合写（类wiki）
2.2.2 读者来补充相关文章列表，分为同观点和反观点
2.3 写作时机
2.3.1 twitter串联(多时间点灵感碎语片段，通过工具帮助串联)
2.3.2 根据读者要求丰富某个章节片段。
3.写得怎么样
3.1 作者发针对该篇博文的“互动调查”，读者投票、填空、排序、填列表。
如何服务于读者用户：
1.读什么
1.1 类似google reader 的share和like
1.2 封神榜
2.我的读后感
2.1 我的转帖和互动（kaixin001已有）
3.别人的读后感
3.1 我的转帖的互动调查（kaixin001已有）
4.封神榜
4.1 作者封神榜，人人可制作榜单，类似：

围脖小班成员名单。男班长：老沉；女班长：胡淑芬；学习委员：俞敏洪；宣传委员：封新城；体育委员：黄健翔，李承鹏；文艺委员：赵薇：数学课代表：潘石屹；语文课代表：王小山；政。治课代表：闾丘露薇；三好学生：姚晨，李宇春，****冰，周笔畅；调皮捣蛋份子：宁财神，欧阳奋强，连鹏，李牧，侯小强。

4.2 文章封神榜，人人可制作目录

破坏性评估

1.动机和市场破坏性较强

2.能力破坏性不强

浅海战略系列之一：《互联网的破坏性创新》
浅海战略系列之二：《YY语音如何破坏QQ？YY语音简单分析》
浅海战略系列之四：《马化腾PPT学习报告》
浅海战略系列之五：《除了微博客，博客还可以在这些方向创新》

文章发表于 互联网模式, 网站功能策划.

作者 石振勇
2009-12-15 阅读次数： 次

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马化腾PPT学习报告【浅海战略系列之四】

摘要介绍：本文通过对“马化腾”PPT的解读，来说明创业者如何避免与腾讯这个在位者竞争，找到自己的新的且“较安全”的市场，也就是浅海战略。
一
这篇文章像负责QQ邮箱或QQ影音的经理写的。
如果是马化腾写的，那么这个组织是不健康的。或者是马管的太细，或者是竟没人能干这个活。
二
针对麦田对该PPT的5点读后感，我想到了如下：
1.腾讯是比较追求四平八稳的，面面俱到的。对高端用户的追求可能是担心仅仅拥有低端用户不安全。不利于其广告市场。（鸿沟理论认为高端用户对低端用户没有低端影响力，而主流市场是低端用户，所以他考虑的应该不是PPT中所谓的口碑）
2.整个产品的观点确实过于细节。虽然魔鬼在细节处，细节决定成败，但这里的细节太细了。也许是因为该PPT的目标读者是 “产品雕琢”师，而不是“新产品开发”经理，也不是做“产品战略”的。
3.数据+感性体验+理论，缺一不可。数据只能证实假设，但没有感性体验和理论就没有假设。腾讯有哪些我不知道。就facebook来讲，理论很强，就苹果来讲，感性体验很强。
4.正因为1的不冒进不偏执和2的目标读者，所以don’t make me think 可能就够了。不知道他储备没储备其他东西。
5.腾讯可能比较想洗白自己的低龄化形象。
三
结合之前的印象，我对腾讯总体感觉：
腾讯很有能力，
a.追求四平八稳，不易突出也不易出错。
b.服务用户意识强，在中庸的范围内做到最好用。了解用户的痛点和快点。
c.老板有技术概念。有技术“快速响应部队”建设和运营能力。
d.清醒，有不依赖于QQ传播的明确意识。
e.这些经验看上去不够酷，比较琐碎和笨拙。但也许事情就是这样，一些常规的细节的经验执行到位即可。
f.低调，从来都是独善其身，从不兼济天下。
四
启示：
这个PPT作者虽不确定，但据此还是能够感觉到腾讯的一些软肋。
1.腾讯的缺陷怎么被新进入者利用
a.做偏执化的极端的产品，比如做低龄化产品，低龄化是一个对QQ的破坏性创新的机会。
b.做革命性的能建立新秩序的新产品，从腾讯已有的做法看，他好像没有主动做过一个革命性的新类型的产品。腾讯很像微软，但比微软更关注用户体验，更敏捷。他们都去征用将要成熟的新产品，都不去主动开拓新领域。
2.新进入者为什么要考虑腾讯？
按理说在路边摆摊卖菜的人不需要考虑沃尔玛，
只要你的创业目标限于路边摆摊卖菜，确实不需要考虑沃尔玛。
但若你的创业模式有成长性，对现有市场有威胁，你就需要考虑。
因为腾讯喜欢征用新产品，稍不留神，你就帮腾讯测试了新市场。
3.新进入者怎么破坏现有在位者？
在研究用户的同时，研究在位者的能力和缺陷，研究在位者在乎的。
据此了解他的动机的下限和能力的上限。
打破限制，制造限制，这就是浅海战略。
【浅海战略系列导读】
浅海战略系列之一：《互联网的破坏性创新》
浅海战略系列之二：《YY语音如何破坏QQ？YY语音简单分析》
浅海战略系列之四：《马化腾PPT学习报告》

文章发表于 互联网模式.

作者 石振勇
2009-12-10 阅读次数： 次

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IDC+威客,能否激活网站开发的外包市场？

互联网开发外包确实很难。
我上一次找外包，已经把需求写得比较详细了，但还是不放心 承包商。
担心承包商没能理解任务量，
因为所有承包商都和我说 我们能做我们能做，我们是多么牛逼，但从不谈他对这个项目的理解，从不提供能证明他能力的东西。只提供给我一份 给每个发包方都同样内容的文档（与本项目没太多关系），貌似在瞎猫撞死耗子。
那么，我作为发包方依靠什么信任你呢？  （并不是我遇到的所有承包商都那么差，有一个承包商现在业务发展的应该很理想，但当时的我怎么知道他和他的团队的能力呢？）
我一直有个如下想法，即IDC+威客模式

1.如果需求比较复杂，发包方把页面原型全部做出来，上载到威客网

2.如果需求不复杂，发包方可以用文字等更简洁方式描述需求，上载到威客网。
3.发包方 发布奖金额度和分配模式，并将项目奖金+中介费交给威客网。

4.如果发包方将其需求设置为秘密，则信誉比较好的一些承包商可以在线看这个原型。
5.承包商可以 在线修改这个原型，得到发包方认可。
6.承包商开发程序，并且部署到威客网的“专用网站空间”上。
7.发包方在该威客网的“专用网站空间”上，进行试用。
8.发包方挑选中标方，并通知威客网分配奖金。并支付威客IDC网站的主机空间、域名等费用。
9.用该威客+IDC模式确保承包商的作品符合需求方需求，而且发包方不赖账。

10.威客虽让大多数承包商拿不到这一单，白开发了。但

    10.1 随着开发手段越来越趋向的快速简单，其付出成本并不大，

    10.2再加上模块可以复用到其他项目，应该不会浪费太多承包商的工作吧？

    10.3 这个市场做大了，愿意将互联网开发外包的人多了，最终受益的是这些承包商。

我想，如果有这样的模式的网站，

 

1.我就可以放心的挑选外包队伍啦。
2.同样也有很多人会因市场的透明和交易的放心而选择外包。
3.会打造出有品牌 承包商。
4.激励更多的有业务能力没有技术能力的人，进入互联网创业。

文章发表于 互联网模式.

作者 石振勇
2009-12-09 阅读次数： 次

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浅海战略：对暴力红海和天真蓝海说NO【浅海战略系列之三】

本文与两本书相关：《蓝海战略》和《创新者的窘境》。

《蓝海战略》提出：离开杀得血红的竞争激烈的红海，寻找为客户创造新价值的没有竞争的蓝海。
但很多人指出：蓝海会很快变成红海，在蓝海终究无法回避竞争。
是的，蓝海迟早变红海，所以我们需要的不仅是蓝海，更需要的是红海的竞争者杀不进来的一片蓝海，这片蓝海就是“浅海”。
根据《创新者的窘境》提出的理论，我将其描绘为“浅海战略”。
浅海战略 是这样的一个图景：
角色：
在位者：现有市场某个领域的老大。
进入者：进入老大所在市场领域的新手。
情节：
海洋捕鱼竞争战。
假设：
1.在位者驾驶大吨位、高技术含量捕鱼船，驰骋于深海，捕获的鱼的品种、质量、数量都非常好，很受主流市场欢迎。
2.新进入者暂时回避与在位者竞争，选择浅海，驾驶小船，捕获的鱼的品种、质量、数量都不好，只能销给很边缘的市场。
过程：
1.在位者看不见这片浅海，不知道这样的浅海还能有收获。
2.在位者看不懂这片浅海是否能有稳定可靠收获。
3.在位者看见也看懂了这片浅海的收获，鉴于浅海收获太小，看不起，选择不进入。
4.进入者逐渐修炼捕鱼技术，或者使用多船技术，或者使用打捞独特海洋生物品种的技术，或者其他技术，逐步确立了自己的一片边缘市场，获得了可观收入。
5.在位者看上了浅海，但他的投资者要求他必须追求更高利润、更大的市场，不许进入浅海。他的主流顾客也迷恋深海捕获的那种“高级”品种和质量鱼，扬言要是在位者不继续提供这样的鱼，就会离开他。他的销售商威胁说，要是在位者敢打捞那种便宜的鱼扰乱市场价格秩序（使销售商的部分顾客流失去买便宜浅海鱼），就不会继续和他合作。在位者舍不得现有的投资者、顾客、销售商这些衣食父母，于是不敢进入浅海。
6.在位者决定不能再受投资者、顾客、销售商控制了，但他发现现有的资源只够忙于深海作业的，从技能和数量上都顾不来这片浅海。
7.在位者觉得浅海的价值不容忽视，必须进入了，但他一时半会学不会浅海作业流程，大船进了浅海就搁浅，造了小船进来也学不会人家的“浅海运营流程”。
8.进入者在不断优化浅海作业技术的基础上，渐渐掌握了更深一些海的作业技术，不断进入更深的海。
9.在位者觉得与其与进入者竞争“低回报率”海域，不如向更深的更高投资回报的深海前进，于是抛弃投资回报率相对低的“次深海”，在位者的既有地盘渐渐保不住。
10.深海越来越小，进入者完成了浅海对深海的侵蚀，在位者活不成了。
过程总结：
看不见、看不懂、看不起、舍不得、顾不来、学不会、保不住、活不成。
该“8个不”过程，受到了篱笆网徐湘涛的 “5个不”的启发。
结论：
1.市场的新进入者，最好不要去红海去暴力拼杀，那样很难赢，即使赢了也损失惨重。
2.市场的新进入者，不要天真的以为蓝海就可以逃避竞争，逃避在位者的鲸吞。蓝海只是教我们不要去虎口夺食，但并不表示，老虎不反过来夺你新开辟的食。
3.市场的新进入者，应该选择一片浅海，这片浅海既是蓝海，又对深海在位者的业务模式有破坏性，能够阻止在位者进入。在位者借此赢得了机会之窗，即使后来在位者选择进入，但其价值观、资源、流程都在浅海不够游刃有余，进入者仍有很大胜算几率。

【浅海战略系列导读】

浅海战略系列之一：《互联网的破坏性创新》
浅海战略系列之二：《YY语音如何破坏QQ？YY语音简单分析》

文章发表于 互联网模式.

作者 石振勇
2009-12-02 阅读次数： 次

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YY语音如何破坏QQ？YY语音简单分析【浅海战略系列之二】

前两天在5G看到keso评论了个新闻，与YY语音相关。我便去看了看，这才发现了这一产品类型：网游公会语音平台。（我不玩网游，对这块确实后知后觉）
又在5G里问了下，哪个网游公会网站和网游公会IM是目前中国最大的。麦田告诉我是 YY语音。
于是试了试这个产品，顺便写下了一点自己的头脑风暴。

一直以来，很多人都认为QQ是不可破坏的，但从YY语音身上，我看到了希望。


1. 优点

1.1 技术优点

1.1.1 高性能

1.1.1.1 语音质量

1.1.1.2 低延迟

1.1.2 低资源

1.1.2.1 内存

1.1.2.2 带宽

1.2 功能优点

1.2.1 子频道

1.2.2 会员级别

1.2.3 语音

1.2.4 管理员更多的控制手段

1.2.5 首页即群

1.2.6 官方群

1.2.7 和文字交流相比，降低了表达难度更促进表达

1.2.8 “ 在群里打字 根本是说不清楚的!~”

2. 适用

2.1 特别适用

2.1.1 语音相关

2.1.1.1 唱歌

2.1.1.2 学习语言

2.1.1.3 乡音交流

2.1.1.4 语音按摩

2.1.2 组织严密的在线集体活动（网游工会）

2.1.3 解放双手的交流

2.1.4 需要审核和考察会员资格的社区

2.2 一般适用

2.2.1 远程教学

2.2.1.1 http://blog.sina.com.cn/s/blog_5ea512b20100f23q.html

2.2.1.2 http://blog.sina.com.cn/s/blog_5f7b02f10100ex7v.html

2.2.1.3 http://blog.sina.com.cn/s/blog_51c9fb7b0100fjty.html

2.2.2 课余辅导

2.2.3 教学辅助系统

2.2.3.1 优学网+yy

2.2.4 SOHO

3. 缺点

3.1 功能缺点

3.1.1 在不同的频道只能用同一个名字

3.1.2 频道管理者无法强制和自动的，让会员用某个模式的名字

3.1.3 会员名字混乱

3.1.4 频道新用户晕乎，不知道如何成为会员

3.1.5 会员级别不够丰富

3.1.6 会员贡献不容易计算

3.1.7 没有集体智慧驾驭系统

3.1.7.1 没有投票系统

3.1.7.1.1 娱乐频道，对某个演唱者的支持，无法结构化

3.1.7.1.2 没有点唱歌曲的投票系统

3.1.7.1.3 没有下个出场歌手的投票系统

3.1.7.2 没有粉丝系统

3.1.7.2.1 无法结构化表示谁像做谁的粉丝

3.1.8 进出不够自动化

3.1.8.1 没有一个从现有的其他部落软着陆到YY语音的系统

3.1.8.2 没有用现有YY帐号自动注册登陆其他网游的系统

3.1.8.3 无法将会员在网游的表现自动同步到YY语音的系统

3.1.9 角色不够结构化

3.1.9.1 目前仍通过头像的颜色、分类名称来识别

3.2 营销缺点

3.2.1 品牌不统一

3.2.1.1 YY

3.2.1.2 YY语音

3.2.1.3 歪歪

4. 需求

4.1 网游公会

4.1.1 核心需求是语音沟通的高效和低耗

5. 他人点评

5.1 http://jinchenfeihua.blog.sohu.com/118769107.html

5.2 http://blog.sina.com.cn/s/blog_62933e020100g4u9.html

5.3 http://moshijiazu.blog.sohu.com/129546250.html

6. 破坏性创新分析

6.1 对QQ的破坏性创新

6.1.1 低端破坏性创新

6.1.1.1 选择“网游用户”这个相对于全体网民来说小众的用户

6.1.1.2 选择“群体交流”这个相对于“两两”交流来说非主流的交流的方式

6.1.1.3 选择“语音交流”这个相对于“文字”交流来说非主流的交流的方式

6.1.2 新市场破坏性创新

6.1.2.1 团队语音

6.1.3 破坏轨迹

6.1.3.1 1.YY将“网游工会语音工具”做不对称动机之盾,发展网游公会群体用户

6.1.3.2 2.发展其他群体类型的用户

6.1.3.3 3.修炼语音技术能力

6.1.3.4 4.修炼服务群体用户的能力

6.1.3.5 5.在此过程中，逐渐拥有了QQ已有的能力，并拥有了不对称能力之剑：群体用户服务能力和语音技术能力

6.1.3.6 6.QQ试图 反攻但失败

6.1.3.6.1 6.1QQ试图学习群体用户服务能力和语音技术能力，无法短时间赢过YY

6.1.3.6.2 6.2QQ的缓慢决策程序，一直犹豫于是否将“群体用户”（即YY的频道）放在QQ首频道

6.1.3.7 7.由于YY拥有了足够多的群体用户，进入QQ的固有市场

6.1.3.8 8.QQ被YY语音IM破坏

文章发表于 互联网模式, 国内互联网观察.

作者 石振勇
2009-11-30 阅读次数： 次

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互联网的破坏性创新

 

互联网的破坏性创新

1. 互联网领域的独特性
标记: 优先级 1

1.1 没有价格方面的低端客户

1.1.1 价格方面，已经破坏到底（彻底免费）

1.2 网络效应

1.2.1 其他行业的破坏性创新，不存在“网络效应”

1.3 使用习惯

1.3.1 其他行业的产品使用方法较简单

1.4 资源充分

1.4.1 QQ的产品群

1.5 技术简单

1.5.1 技术不是指“软件开发和运行技术”，而是指产品形态

1.5.2 克隆容易

2. 互联网的破坏性创新是
标记: 优先级 2

2.1 服务寻找新功能、新用法的人

2.2 该功能与用法，与传统的功能用法背道而驰

2.3 该功能与用法，是传统功能用法的简化版

3. 互联网破坏性创新的过程
标记: 优先级 3

3.1 寻找非主流用户
标记: 优先级 1

3.1.1 确定判断非主流用户的标准

3.1.2 标准不是用户的人口统计性特征或社会经济角色

3.1.3 标准是他们判断该网站的“是否好”的“标准”

3.1.4 非主流用户只是该网站的非主流，而非这个世界的非主流

3.1.5 即使是世界上今天的非主流用户，但也要确保是明天的主流用户

3.2 寻找用户破坏性需求
标记: 优先级 2

3.2.1 寻找主流用户的非主流需求

3.2.1.1 小众需求

3.2.2 寻找与主流需求冲突的需求

3.2.2.1 逆反需求

3.2.3 寻找将主流需求进行部分牺牲的需求

3.2.3.1 牺牲需求

3.2.4 寻求与其文化冲突的文化

3.3 寻找资源破坏性需求
标记: 优先级 3

3.3.1 寻找会牵制其资源的需求

3.3.2 寻找其投资人担心的需求

3.4 寻找成长破坏性需求
标记: 优先级 4

3.4.1 寻找会影响其主流业务成长的需求

3.4.2 比如

3.4.2.1 分流用户

3.4.2.2 教坏用户

4. 已有例子
标记: 优先级 4

4.1 twitter是对facebook的颠覆性创新。

4.2 山寨机是对诺基亚的颠覆性创新。

4.3 iPhone是对诺基亚的颠覆性创新。

4.4 开心001是对QQ、搜狐白社会、校内、雅虎关系的颠覆性创新。

4.5 上网本是对传统笔记本电脑的颠覆性创新。

4.6 hao123是对搜索引擎的颠覆性创新。

4.7 京东是对国美的颠覆性创新。

4.8 飞秋（飞鸽传书）是对QQ的颠覆性创新。

4.9 wii是对传统画面剧情型游戏的颠覆性创新。

4.10 优库等视频网站是对电影下载网站的颠覆性创新

4.11 盛大的独立子公司

4.12 巨人的公司51参股子公司

4.13 google的“自留地”

4.14 征途游戏的“快速升级，有钱就有权”模式

5. 破坏的想法
标记: 优先级 5

5.1 颠覆QQ

5.1.1 破坏QQ号和密码机制

5.1.2 破坏固定联系人列表的机制

5.1.3 破坏加好友审批机制

5.1.4 破坏“双向好友”机制

5.2 颠覆开心001

5.2.1 服务于寻找人脉、信息等资源的人，而不是“乐趣”的人

5.2.2 宣扬不能“穷开心”

5.3 颠覆世纪佳缘

5.3.1 服务于比较开放、冒险的人

5.3.2 宣扬不能太封建

5.3.3 服务需要相亲的用户

5.4 颠覆豆瓣

5.4.1 服务于“非文化人”，而不是“文化人”

5.5 颠覆淘宝

5.5.1 服务于买家而不是卖家

5.5.2 变供应列表为需求列表

5.5.3 服务于不贪便宜的买家

5.6 颠覆PCPOP

5.6.1 服务丝毫看不懂该站文章的用户

文章发表于 互联网模式.

作者 石振勇
2009-11-07 阅读次数： 次

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Bazaarvoice.com 商业模式的学习笔记

  1. 感谢marketing-life.cn的博客文章，让我知道了Bazaarvoice.com 。
  2. Bazaarvoice.com 是个软件工具厂商，他们帮助品牌拥有者、制造商、销售商促进销售，手段是“社会化商务”。
  3. Bazaarvoice.com并不是自己做一个社会化网络社区，而是帮助品牌拥有者、制造商、销售商，创建一个或无缝的集成一个社会化网络社区。
  4. 通俗的说，他们通过提供的工具，帮助卓越网或当当网，很容易的添加豆瓣网的功能。
  5.  这次j简单的浏览给我最深的感受是，该厂商发现和挖掘了：简单功能的价值。并以最恰当的方式应用。这就好比新浪运营博客和微博。产品是简单的，但你怎么找到其价值，怎么应用它，是学问。
  6. 当然对我的更大帮助是，
  7. 帮我了解社会化商务的商业模式，
  8. 帮我了解品牌拥有者、制造商、销售商的需求，他们怎么考虑问题，
  9. 帮我了解怎么描述一些互联网产品对品牌拥有者的价值。
  10. 帮我解释了ipinpai.com的价值，我朦胧的了解ipinpai.com的价值，但不如Bazaarvoice.com总结的这么明确，并且有很多调查、研究、理论的支撑

 

学习笔记如下：

 

 

详细笔记：

Bazaarvoice商业模式

1. Bazaarvoice Interaction Suite

1.1 模式

1.1.1 组织和利用供需的会话

1.1.1.1 供应方

1.1.1.1.1 一些消费者，他们contributing opinions, knowledge, or experiences

1.1.1.2 消费方

1.1.1.2.1 一些消费者reading contributions to make decisions

1.2 做法

1.2.1 创建多种通道，让消费者贡献他们的见解

1.2.1.1 create several ways for consumers to contribute their insights.

1.2.2 将消费者见解直接推送到正在做消费决策的消费者的决策过程中

1.2.2.1 We then put their words directly in the decision-making path of others。

1.3 效果

1.3.1 UGC驱动真正的商业效果

1.3.1.1 increased sales,

1.3.1.2 better search results,

1.3.1.3 greater customer engagement,

1.3.1.4 and higher customer satisfaction

1.4 产品

1.4.1 Ratings & Reviews

1.4.1.1 背景

1.4.1.1.1 促进销售

1.4.1.1.1.1 消费者不信任广告

1.4.1.1.1.2 消费者信任消费者的评论

1.4.1.1.2 客户调查

1.4.1.1.2.1 help you understand

1.4.1.1.2.1.1 how consumers buy,

1.4.1.1.2.1.2 what they value most,

1.4.1.1.2.1.3 and how your brand can fulfill their needs

1.4.1.2 模式

1.4.1.2.1 将评级和评论系统，无缝嵌入客户的工作流程和工作团队中

1.4.1.3 效果

1.4.1.3.1 Increase sales

1.4.1.3.2 Improve customer loyalty.提高客户忠诚度

1.4.1.3.3 Reduce product returns

1.4.1.3.4 Drive product improvements

1.4.1.3.5 Increase natural search

1.4.1.4 关键特性

1.4.1.4.1 将评论推送到社交网络Push reviews to social networks.

1.4.1.4.2 列出与我相似的那些人的最流行的态度Navigate based on popular sentiments of “people like me.”

1.4.1.4.3 快速改变界面风格Make quick changes for new campaigns

1.4.1.4.4 用多媒体来发表评论Bring reviews to life with multimedia

1.4.1.4.5 用可视化的滑动条条来让用户发表意见Visually express difficult-to-measure opinions

1.4.1.4.6 社区荣誉徽章Call attention to key contributors

1.4.1.4.7 标签 Informally capture product opinions.

1.4.1.5 延伸产品

1.4.1.5.1 MobileVoice

1.4.1.5.1.1 背景

1.4.1.5.1.1.1 在促进在线商店销售之外

1.4.1.5.1.1.2 促进实体店销售和目录销售

1.4.1.5.1.2 模式

1.4.1.5.1.2.1 MobileVoice puts customer reviews in the palms of shoppers’ hands,

1.4.1.5.1.2.2 so they can read customer opinions while in a physical store.

1.4.1.5.1.2.3 相对于销售员的介绍，92%的消费者更信任在线评论。

1.4.1.5.1.3 效果

1.4.1.5.1.3.1 Drive sales

1.4.1.5.1.3.2 Reduce returns.

1.4.1.5.1.3.3 Inform your sales staff.

1.4.1.5.1.4 关键特性

1.4.1.5.1.4.1 Easy customer interface.

1.4.1.5.1.4.2 Rich customer insights.

1.4.1.5.1.4.3 Easy implementation

1.4.1.5.2 SearchVoice

1.4.1.5.2.1 背景

1.4.1.5.2.1.1 商家想吸引搜索者

1.4.1.5.2.1.2 商家想影响搜索者，以实现自己的商业目标

1.4.1.5.2.2 模式

1.4.1.5.2.2.1 通过搜索优化来影响用户的购买

1.4.1.5.2.2.2 具体做法

1.4.1.5.2.2.2.1 将UGC分类

1.4.1.5.2.2.2.2 创建SEO的UGC页面，吸引流量，并将该页链接到产品或服务页面

1.4.1.5.2.2.2.3 及时更新最新的UGC到产品页

1.4.1.5.2.3 效果

1.4.1.5.2.3.1 Dramatically increase natural search results

1.4.1.5.2.3.2 Increase sales.

1.4.1.5.2.3.3 Lengthen time on site

1.4.1.5.2.4 关键特性

1.4.1.5.2.4.1 Support for Ratings & Reviews, Ask & Answer and Stories.

1.4.1.5.2.4.2 Auto-generated microsites including category and home pages.

1.4.1.5.2.4.3 Built-in navigation and search

1.4.1.5.2.4.4 Top-rated and highest rated product lists

1.4.1.5.2.4.5 Backlinks to primary domain.

1.4.1.5.2.4.6 Inline indexing

1.4.1.5.2.4.7 Support of Google Rich Snippets.

1.4.1.5.3 SocialAlerts

1.4.1.5.3.1 背景

1.4.1.5.3.1.1 用户UGC后，想知道结果，想知道对社区的影响，想知道其他人的响应

1.4.1.5.3.2 模式

1.4.1.5.3.2.1 将用户的UGC的影响结果通知该用户

1.4.1.5.3.3 效果

1.4.1.5.3.3.1 Dramatically increase email click-through and open rates.

1.4.1.5.3.3.2 Grow participation

1.4.1.5.3.3.3 Accelerate sales.

1.4.1.5.3.4 关键特性

1.4.1.5.3.4.1 Flexible integration.

1.4.1.5.3.4.2 Support only solicited emails.

1.4.1.5.3.4.3 Customized look and feel.

1.4.1.5.4 SyndicateVoice

1.4.1.5.4.1 背景

1.4.1.5.4.2 模式

1.4.1.5.4.2.1 在在线网络和在线商店门户上，展示UGC，并链接回品牌或产品的主页

1.4.1.5.4.3 效果

1.4.1.5.4.4 关键特性

1.4.1.5.5 ActiveProfiles

1.4.1.5.5.1 背景

1.4.1.5.5.2 模式

1.4.1.5.5.2.1 统计用户档案，提供给厂商

1.4.1.5.5.2.2 展示购买同样商品的用户档案，营销消费者

1.4.1.5.5.3 效果

1.4.1.5.5.4 关键特性

1.4.2 Ask & Answer

1.4.2.1 背景

1.4.2.1.1 在线销售丢失了67%的客户，因为缺乏在线的产品信息

1.4.2.2 模式

1.4.2.2.1 lets customers ask questions about your products and services while staying on your site, within the purchase path.

1.4.2.2.2 Other consumers, manufacturers, and product experts share their knowledge by answering these questions.

1.4.2.2.3 建立品牌和消费者的关系

1.4.2.2.4 帮助品牌了解消费者的购买行为和想法

1.4.2.3 效果

1.4.2.4 关键特性

1.4.3 Stories

1.4.3.1 背景

1.4.3.1.1 品牌不再是我们告诉消费者该品牌是什么，而是消费者互相告诉该品牌是什么。

1.4.3.2 模式

1.4.3.2.1 helps you create a broader, more relevant community by

1.4.3.2.2 encouraging customer conversations about your brand and how its products fit into their lives.

1.4.3.2.3 真实的有感情的亲历的故事吸引新消费者，即使该消费者对该品牌不熟悉

1.4.3.2.4 UGC更可信

1.4.3.3 效果

1.4.3.4 特性

2. Bazaarvoice Amplification Suite

2.1 模式

2.1.1 收集消费者意见给制造商，制造商可以将其发布到代理商的网站

2.1.2 让制造商在代理商网站回答消费者问题

3. Intelligence Platform

3.1 模式

3.1.1 类似于商业智能，从UGC中挖掘有价值的信息

文章发表于 互联网模式, 国外网站观察.

作者 石振勇
2009-09-17 阅读次数： 次

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