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石振勇-游戏化执行力

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用“隐蔽资产”做转型的案例-富士胶片

《哈佛商业评论》2013年11期,刊发了对富士胶片CEO的专访。

面对数码技术的冲击,富士和柯达的命运迥异。

富士的战略,并不是一个典型的“数码把胶片拉下马”的“破坏性创新”。而是“破坏性创新”之外的另一种战略选择,即克里斯·祖克的“利用隐蔽资产来转型”的战略。

富士的确更早的布局了数码业务,但富士认为,数码影像技术是一个标准技术,无法利用自己的独家配方,无法实现“差异化竞争”,因此无法维系高利润。

鉴于此,富士的策略是,

1.主动的更加早的布局数码影像技术。

2.但同时,盘点自己的“隐蔽资产”,即在胶片领域所积累的“纳米、胶原蛋白、抗氧化”等科学技术。

3.然后,积极的寻找这些“隐蔽资产”所能发挥作用的新市场,也就是制药、化妆品、医疗器械等市场。

4.多元化的布局,找到隐蔽资产能让自己拥有“第一或唯一”地位的六个业务领域。

5.将制药业务定义为未来自己的核心业务。其他业务赚钱来养医药这个需要巨大投资的业务。

这是一个经典的“隐蔽资产”转型案例。

“纳米、胶原蛋白、抗氧化”等科学技术的积累、高精尖技术研发能力、对高技术高质量产品的追求文化,正是富士所拥有的隐蔽资产。虽然对于摄影行业,这些资产已经无足轻重了,但对于医药、化妆品等行业,这些还是极为重要的资产。

隐蔽资产转型理论,总结起来就是,你的能力可能不适应某个市场了,但你的能力背后的基因,可能会组合为另外一种能力,去驾驭另外一个有生命力的市场。这个时候,你不需要改基因,只需要找到一些重要的隐蔽的基因,去找到另个需求没得到满足,需要你的基因发挥作用的市场即可。该理论认为改基因极难。

这样看来,虽然富士的做法不符合“破坏性创新”的表面建议,但也是完全符合“破坏性创新”理论的。破坏性创新理论的关键就是,要识别你的能力和客户需求之间的关系。当你的能力远超出客户的需求时,你就容易被刚刚满足客户需求的竞争者破坏了。这时候你需要去找那些需要你的高等级能力的市场。

这个案例给我们的启示是,一定不能教条,而是要因地制宜。

1.破坏性创新的低端战略,并不是成熟大企业的唯一战略选择。利用原有高端资产,还是可以找到另外领域的高端市场。

2.聚焦,并不是唯一的准则。多元化经营,在有的环境下是必要的。特别是多元业务背后所需要的能力是“聚焦的”的时候。

再回到企业软件领域,作为国内企业管理软件领域的代表企业,用友、金蝶、摩卡软件等公司,本案例也很有启发意义。

三家企业都面临着向“云”转型的挑战。

云相对于传统的软件模式,就是一种破坏性创新技术。

那么是不是一定要向云转型呢?

破坏性创新理论的低端战略告诉我们,必须要向云转型。

而本案例所承载的“利用隐蔽资产转型”理论却告诉我们,如果你原有的“项目定制开发实施”模式,能够找到适宜的市场,也是可以继续发展的。

这里的关键点是,“项目定制开发实施”,能否找到一个强烈需要“项目型定制开发实施”模式,愿意支付高价格,并且长久来看仍有价值、规模不会萎缩的市场。

如果从这个观点来看,用友的“数据战略”,可能不输于金蝶的“云战略”。

而摩卡软件从帮客户优化运营,到帮客户加速创新转型,也是用传统模式找到了新的市场。

浏览数: 次 星期日, 11月 17th, 2013 产品微创新, 传统企业微创新

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