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石振勇-游戏化执行力

我的博客和您讨论:1.游戏化如何颠覆工作。2. 企业软件如何进行移动互联网创新。

传统企业微创新

回答火花网崔强关于“传统企业软件公司转型移动互联网”的十大问题

1. 企业级软件是轻还是重,B2B业务有其特殊性,产品是简单还是复杂呢?

石振勇:

让我们观察“人力资源软件”这个典型的B2B业务: workday融资1.75亿美元后2012年上市了,14年3月其市值已经90多亿美元。successfactors在2012年也以34以美元被SAP收购了。这两家公司的产品是相对重的,复杂的,都是一整套的人力资源软件。

同样我们也能看到,专注于”差旅申请和差旅费用”这个人力资源细分领域的CONCUR公司,也是上市公司,现在市值接近50亿美元,号称全球10%的差旅报销由其处理。专注于“餐馆等服务性行业的员工排班”的应用(也是人力资源的细分领域)Quinyx公司,在2014年8月也获得了1400万美元投资。这两家公司都是相对轻的、简单的产品。

就连以小而美而著称的业内最著名的企业协作软件公司37signals,也在2014年2月宣布砍掉9款产品,只留下一个专注于项目管理的产品BaseCamp。

从企业软件行业更多的创新、创业企业来看,大多数创业者选择的都是“轻”和“简单”。道理很简单,只有轻和简单,你才能聚焦,才能做到极致,才能有机会在巨头的虎口里拿下一点细分市场。

但我们要注意在轻的同时也必须实现差异化,建立竞争壁垒。就像国外最近一篇报道所说,应用商店里有海量的任务列表、邮件客户端类应用,仍然有大量的开发者前赴后继的涌入这个产品领域。这么多的没有差异化的轻应用有什么意义呢?

说到国内,企业软件行业有很多的Yammer模仿者,现在他们的动作就是在左侧的导航菜单里不断加应用。拿个Yammer的壳子,把原有的OA的几十个模块又装回来了,我觉得这种“新瓶装老酒”的做法,对客户没有什么价值。还是不敢聚焦,还是没找到痛点。

聚焦是痛苦的,会特别不习惯。我现在就在搞聚焦,我和同事说,“过去是做川菜馆的,菜单上有100道菜,现在改行只做川式羊肉串。这需要巨大的勇气。过去是作家具厂的,能生产100种家具,现在改行只生产木梳或牙签或筷子。这需要巨大的勇气。”。

2. 产品简单了就更接近于消费级移动互联网产品,如何在对手抄袭前突围?

石振勇:
其实简单了对手就不好抄袭,因为对手抄袭你的简单,他必须要自宫。就像facebook要抄袭twitter,他要把那么多功能去除,否则只把twitter作为一个功能模块添加进去是没有意义的,因为用户要的是简洁。而且facebook抄袭还要迫使自己把双向同意的好友关系降级为单向关注的粉丝关系,这也是自宫,他也无法做到。对于企业市场也是如此。当然这里把对手已经假设成了成功大企业。如果对手也是新创业者,你怎么阻止他抄袭呢?他没有自宫问题。这个时候只有两条道,一是你要做得更好更极致,二是你要选择有“业务知识”壁垒的产品去创新,比如你选择“人才管理”类产品,其他团队没有人才管理的业务知识,他就很难和你竞争。

3.如何利用微信“连接一切”的特性,但又不被微信吞噬?

石振勇:

微信是模仿的WhatsApp,在WhatsApp存在的情况下,国外企业市场里还有很多WhatsApp类应用,并没有被吞噬。但并不表示国外企业都有保护弱小的文化,像个人互联网领域的巨头Dropbox和Evernote都推出了企业版。对于腾讯这个悬在创业者头上的达摩利斯之剑,你只能选择让他看不见、看不起、看不懂的业务。国内最近在消费者领域,有个和你问题匹配的例子。邢帅网络教育2014年8月融到了3000多万美元,他是寄生在YY语音平台上的网络培训创业者,YY语音或许就是看到了他的成功,也做了个100教育,专做网络教育。平台厂商看到看到某类应用火了,很难安耐住不拿过来自己搞的冲动。因为他们也明白,应用有一天也许就会颠覆平台。国外企业软件行业也有匹配的例子,Salsforce会观察他的第三方应用市场,看见某类应用火了,他就会收购(还好是收购)。

当然,我们很多企业还达不到被腾讯微信反过来抄袭的水平,比如我采访过中国最成功的垂直电商公司小狗电器(空调全网销量第一品牌)的创始人,他就说,纷享销客和明道这些应用安装了,但用不起来,他还是和下属们通过微信、QQ来沟通。这说明我们很多产品的能力还没有冲出腾讯的“既有覆盖范围”。

4.传统的管理软件厂商转型互联网,老人真的干不了新活吗?为什么?

石振勇:

1.环境变了,老人原有的技能在新环境下可能没有用了,你无法刻舟求剑。

2.如果不能“保持饥饿保持愚蠢”去学习新技能,就无法适应新环境。但人越成功 就越有路径依赖,越难否定自己的经验,也就越难适应新环境。

3.资产就是负担,像徐少春、王文京这样的上一代成功的企业软件创业者,在他们有了巨大的业务规模之后,他们的主要精力都会被“管理现有业务”占据,他们很难有精力来搞创新。

不论是老企业还是老人,都面临这些源自内因的问题。

5.传统生意第一阶段想的是如何盈利,而互联网生意第一时间想的是用户和粘性?

石振勇:
这是商业模式的变化。互联网降低了竞争的门槛,更多的竞争者进入市场,必然拉低价格,最后最狠的干脆免费,通过增值或广告等其他模式来收费。现在这成了标准做法了。

6.传统管理软件厂商转型过程中,一定要重新注册新公司来做转型产品的研发和运营吗?

石振勇:
克莱顿.克里斯坦森在其经典名著《创新者的窘境》和《创新者的解答》里,系统的回答了这个问题。不仅仅是传统管理软件厂商,任何成熟企业转型和创新,都需要这么做,他称之为RPV模型,要有全新人力资源(R),要有全新的工作流程(P),要有全新的价值观和考核(V)。这些基础的东西就像基因,如果还依附于母体,你就很难脱胎换骨。

7.在新老业务冲突的时候,你先保护利润的老软件业务?还是继续发展暂时并不挣钱的新业务?

石振勇:克莱顿.克里斯坦森之所以提出RPV模型,就是他已经看到了这个规律,创新业务的资源总会被传统业务抢去,创新业务在公司内一般处于弱势,因为不挣钱或挣钱少,而传统业务是现金牛,传统业务的负责人就会拿丢失大客户、收入下降等去威胁老板,逼迫着创新业务总是让出资源。所以,还是得让创新业务独立,哪怕只给三五个人,也得独立。

8.转型后的产品走纯线上的销售方式还是延续老路?走新路目前国内除了百度投放,并没有看到更好的营销方式;走渠道老路,那企业会越来越重,怎么办?

石振勇:

阿里巴巴、美团、58都是B2B的最成功企业,他们在销售方式上有个共同点,就是走地推,甚至有三五千人的地推队伍。

当然,他们走地推也有几个原因,

一,他们都是“集市型”的业务,集市型的业务必须卖家足够多,形成规模,才有存活可能。而地推是快速建立规模的最好方式。所以,他们使用地推是迫不得已,你不这么做,对手这么做,你就得死。

二,集市形成后,会强者愈强,自然成长,可预期的回报能够吸引投资者,这才能获得搞地推的资金。想一想你是搞企业软件的,你能以“企业软件的地推”为由拉来巨额投资吗?

三,集市的地推不需要“实施”。想想金蝶为何要收缩分公司的战线,为何说规模不经济,因为企业软件的“地推”需要部署实施,非常麻烦,非常耗时耗人。

所以,不具备这些条件的企业软件公司搞互联网创新,不适宜搞大规模的地推。

那移动互联网的企业应用究竟该怎么销售呢?首先还是得定位精准,产品被客户渴求。否则你再多的销售只会掩盖产品的无能,反而无法发现产品的问题,而且销售一停,客户就不再增长,因为产品没有能够形成口碑。

所以我的想法和小米营销一样:专注的定位,极致的产品,口碑的营销。

9.做为云计算提供商,如果有一天你提供的服务宕机了,面对竞争对手的攻击和用户的谩骂,你将如何应对?

石振勇:
云计算技术层面的能力已经比较成熟了。所以我们看到QQ、微信这么大规模的应用也几乎不会宕机(当然他们自身的技术也很强)。很多文章说过,作为创新者,你现在根本不用考虑性能问题和宕机问题,因为你只有很小的几率会成长到引起性能和宕机问题的规模。所以如果真有那么一天宕机了,也可以像罗永浩PK王自如一样,搞个视频对质。

10.传统管理软件如果利用现在手里宽裕的现金,如何制定自己的投资战略?

石振勇:从去年开始,个人互联网市场开始出现大规模的投资和收购了,腾讯、阿里、百度过去都是自己做,现在开始大规模收购,这对创新者、创业者是好事。相信这股潮流会刮到企业软件市场里来,那样是最佳的生态环境。作为传统企业软件厂商,我们也寻找投资机会,作为传统企业软件公司里的创新单元,我们也渴望融资。
投资时,无非是要收购方的  产品、市场、人才、流程。所以需要注意的是,收购后,收购方能否融入到自己的团队。如果对方强的就是流程,那就很难融入。

星期二, 09月 2nd, 2014 传统企业微创新 没有评论

中小企业能从小米手机身上学到什么?

说到“中小企业能从小米手机身上学到什么”,很多中小企业老板肯定会说,我们和小米比不了,小米的老板雷军20多年前就是中国科技创业领域的旗帜性人物,雷军本身就是投资人,有钱有人脉,人家请的都是Google和摩托罗拉的副总裁级别的人物。配备的是最好的资源,拥有最多的媒体关注度。而且人家还是程序员出身懂技术。

的确,如果中小企业老板去学习小米,只是学习用重金从海外名企请个高管回来,那确实是“刻舟求剑”,也很难实现。

但小米成功的秘诀,不是他有最佳的资源和最佳的媒体关注度,而是他有了最领先的经营思路。

正是这个经营思路,让小米甩开了诺基亚,在创业三年后就达到了300亿美元的市值,现在联想和华为都在学习小米。

这个思路是所有企业经营者都能使用的东西,它并不与企业规模和企业资源相关。

比如:杭州上海地区,有一家著名包子店叫“甘其食”,20097月开第一家店,现在已经有200家店了,预计今年的销售额2个亿。这家店的经营,与小米的经营思路一模一样。这家店也是个大学毕业生从头做起来的。

小米的经营思路就是雷军反复讲的“九字秘诀”,大势、专注、极致、口碑、快。

为什么很多中小企业老板很辛苦?那是因为他们没有借到“大势”。各个行业都有自己的趋势,比如手机行业的趋势就是电脑化的智能手机普及+移动互联网的普及。餐饮行业的趋势就是,绝对的安全卫生健康加美味,并且透明化。

趋势是什么?是消费者共同的新需求所构成的洪流,是正在发生剧变的需求所构成的台风。所以雷军总是说“坐在大风口,猪也能飞上天。”

很多中小企业老板在满足消费者“过去的需求”,所以他让客户的满意度就很低。因此他拿不到好的价格,也拿不到好的销售量,只能很苦逼的生存着。

中小企业老板说,我做的事情很简单,我的行业不是科技互联网,没有新的大趋势可以捕捉。那你怎么看待餐饮行业呢?甘其食包子铺,海底捞火锅点,黄太极煎饼铺,都能找到消费者的新趋势,还有哪个行业不能呢?

过去中国那么多手机企业,包括联想、华为这么全球领先的大企业,都没做好手机,问题在哪里?中国包子铺几百万家总有吧,可是却只有一个甘其食做到了四年200家连锁店。

实际上问题是相同的,那就是过去的手机企业做手机,能用即可,并没有定下“作出和iPhone一样让客户由衷赞叹的手机”的目标。

然而消费者已经变了,他们已经知道了有iPhone这么好的手机了。包子店也一样,大多数包子店做的包子都是能吃即可,好吃即可,并不去追求让客户惊艳的品质。然而消费者却不这么认为。你到各个餐饮街大商场都能看到,好的餐厅门口永远排大队,而差的餐厅门可罗雀。

所以大势,是第一关键,掌握了大势,事半功倍,不掌握大势就事倍功半。

怎么掌握大势?你就得放胆去想,想一想如果乔布斯做你的企业会怎么做,想一想雷军会怎么做。想一想消费者真正想要的是什么。怎么才能让消费者尖叫?

掌握了大势以后,怎么能驾驭大势呢?那就是需要“专注、极致、口碑、快”。

所谓专注,就是放弃做加法,要做减法和乘法。作为中小企业老板,很重视商机,看着每个机会都想试试,都想抓到手来扩大业务。结果每个业务都浅尝辄止,都做得很平庸,一大堆平庸的业务加起来,结果还是业绩平庸。而像小米和甘其食这样的企业,就专注于一项业务,小米一次只做一款手机,甘其食只作包子,不做任何其他主食。小米和甘其食做得业务少,所以做得精,所以客户喜欢,所以能大规模复制,因此取得了傲人的成就。

为什么要专注?现在是买方市场,供应太多了,而且全球供应,消费者选择太多了,他们只选最出色的。作为企业,什么都做什么都做不好,消费者不会选你。只有做得最少,才可能做得最好。

所谓极致,就是你不能再中庸了,不能哪个客户群都满足,不能哪个质量维度都做得良好。你必须有所取舍。这与专注本质上是一回事,竞争太激烈了,所以,你必须要作出选择,在你最专注的最细分的那个市场上,把客户所喜好的那个质量维度,做到最极致。

所谓口碑,就是,你不能再靠硬广告和强推销,你要靠你的产品说话。怎么检验你的产品达到说话的标准了?那就是看它是否有口碑,什么是口碑,简单说就是你的产品是否有粉丝。有粉丝,说明你的产品真的做得好,真的抓住了一部分客户。互联网时代,信息很透明传递得很快,你根本无法靠广告的狂轰乱炸来赢得市场,因为你的广告预算再多,你也不如几个亿的互联网用户力量大。你在央视投广告说A产品好,但几亿的互联网用户都说B产品好。你说消费者听谁的?为什么几个亿的消费者会替B产品宣传,那就是B产品做得真好。

最后一个秘诀就是快,所谓快就是行动要快。今天的创新层出不穷,新模式新技术不断出来,消费者口味也在不断变化。如果你十年磨一剑,十年出来客户已经不需要剑了。所以你必须要跟上今天的频率。

怎么快?首先要有快的意识,要明确的意识到必须把时间砍掉70%,必须这么做。第二要有快的方法,快不是你拿着鞭子去抽你的经理和员工。你要掌握快的方法,你要有层级扁平化、团队微型化的方法,你要从精益的系统视角找到瓶颈。第三你要有快的工具,比如你要学会利用手机、微信等最新的技术,要把你的管理系统构建在“微团队管家”这样的最新管理工具上。

以上九字决就是推荐给中小企业老板的经营思路。这些思路是根本性的经营之道。互联网时代,不是你开个网店,搞个微信公共账号,搞个微博营销就行了,那些都是表面功夫。必须理解今天的商业本质,必须理解互联网时代让信息透明,让竞争全球化,让渠道和广告消亡,所以互联网时代就是真刀真枪的比拼产品。小米的九字决说白了不是营销,实际就是产品,就是产品的定位。

用“隐蔽资产”做转型的案例-富士胶片

《哈佛商业评论》2013年11期,刊发了对富士胶片CEO的专访。

面对数码技术的冲击,富士和柯达的命运迥异。

富士的战略,并不是一个典型的“数码把胶片拉下马”的“破坏性创新”。而是“破坏性创新”之外的另一种战略选择,即克里斯·祖克的“利用隐蔽资产来转型”的战略。

富士的确更早的布局了数码业务,但富士认为,数码影像技术是一个标准技术,无法利用自己的独家配方,无法实现“差异化竞争”,因此无法维系高利润。

鉴于此,富士的策略是,

1.主动的更加早的布局数码影像技术。

2.但同时,盘点自己的“隐蔽资产”,即在胶片领域所积累的“纳米、胶原蛋白、抗氧化”等科学技术。

3.然后,积极的寻找这些“隐蔽资产”所能发挥作用的新市场,也就是制药、化妆品、医疗器械等市场。

4.多元化的布局,找到隐蔽资产能让自己拥有“第一或唯一”地位的六个业务领域。

5.将制药业务定义为未来自己的核心业务。其他业务赚钱来养医药这个需要巨大投资的业务。

这是一个经典的“隐蔽资产”转型案例。

“纳米、胶原蛋白、抗氧化”等科学技术的积累、高精尖技术研发能力、对高技术高质量产品的追求文化,正是富士所拥有的隐蔽资产。虽然对于摄影行业,这些资产已经无足轻重了,但对于医药、化妆品等行业,这些还是极为重要的资产。

隐蔽资产转型理论,总结起来就是,你的能力可能不适应某个市场了,但你的能力背后的基因,可能会组合为另外一种能力,去驾驭另外一个有生命力的市场。这个时候,你不需要改基因,只需要找到一些重要的隐蔽的基因,去找到另个需求没得到满足,需要你的基因发挥作用的市场即可。该理论认为改基因极难。

这样看来,虽然富士的做法不符合“破坏性创新”的表面建议,但也是完全符合“破坏性创新”理论的。破坏性创新理论的关键就是,要识别你的能力和客户需求之间的关系。当你的能力远超出客户的需求时,你就容易被刚刚满足客户需求的竞争者破坏了。这时候你需要去找那些需要你的高等级能力的市场。

这个案例给我们的启示是,一定不能教条,而是要因地制宜。

1.破坏性创新的低端战略,并不是成熟大企业的唯一战略选择。利用原有高端资产,还是可以找到另外领域的高端市场。

2.聚焦,并不是唯一的准则。多元化经营,在有的环境下是必要的。特别是多元业务背后所需要的能力是“聚焦的”的时候。

再回到企业软件领域,作为国内企业管理软件领域的代表企业,用友、金蝶、摩卡软件等公司,本案例也很有启发意义。

三家企业都面临着向“云”转型的挑战。

云相对于传统的软件模式,就是一种破坏性创新技术。

那么是不是一定要向云转型呢?

破坏性创新理论的低端战略告诉我们,必须要向云转型。

而本案例所承载的“利用隐蔽资产转型”理论却告诉我们,如果你原有的“项目定制开发实施”模式,能够找到适宜的市场,也是可以继续发展的。

这里的关键点是,“项目定制开发实施”,能否找到一个强烈需要“项目型定制开发实施”模式,愿意支付高价格,并且长久来看仍有价值、规模不会萎缩的市场。

如果从这个观点来看,用友的“数据战略”,可能不输于金蝶的“云战略”。

而摩卡软件从帮客户优化运营,到帮客户加速创新转型,也是用传统模式找到了新的市场。

星期日, 11月 17th, 2013 产品微创新, 传统企业微创新 没有评论