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石振勇-游戏化执行力

我的博客和您讨论:1.游戏化如何颠覆工作。2. 企业软件如何进行移动互联网创新。

归档 - 09月, 2014

回答火花网崔强关于“传统企业软件公司转型移动互联网”的十大问题

1. 企业级软件是轻还是重,B2B业务有其特殊性,产品是简单还是复杂呢?

石振勇:

让我们观察“人力资源软件”这个典型的B2B业务: workday融资1.75亿美元后2012年上市了,14年3月其市值已经90多亿美元。successfactors在2012年也以34以美元被SAP收购了。这两家公司的产品是相对重的,复杂的,都是一整套的人力资源软件。

同样我们也能看到,专注于”差旅申请和差旅费用”这个人力资源细分领域的CONCUR公司,也是上市公司,现在市值接近50亿美元,号称全球10%的差旅报销由其处理。专注于“餐馆等服务性行业的员工排班”的应用(也是人力资源的细分领域)Quinyx公司,在2014年8月也获得了1400万美元投资。这两家公司都是相对轻的、简单的产品。

就连以小而美而著称的业内最著名的企业协作软件公司37signals,也在2014年2月宣布砍掉9款产品,只留下一个专注于项目管理的产品BaseCamp。

从企业软件行业更多的创新、创业企业来看,大多数创业者选择的都是“轻”和“简单”。道理很简单,只有轻和简单,你才能聚焦,才能做到极致,才能有机会在巨头的虎口里拿下一点细分市场。

但我们要注意在轻的同时也必须实现差异化,建立竞争壁垒。就像国外最近一篇报道所说,应用商店里有海量的任务列表、邮件客户端类应用,仍然有大量的开发者前赴后继的涌入这个产品领域。这么多的没有差异化的轻应用有什么意义呢?

说到国内,企业软件行业有很多的Yammer模仿者,现在他们的动作就是在左侧的导航菜单里不断加应用。拿个Yammer的壳子,把原有的OA的几十个模块又装回来了,我觉得这种“新瓶装老酒”的做法,对客户没有什么价值。还是不敢聚焦,还是没找到痛点。

聚焦是痛苦的,会特别不习惯。我现在就在搞聚焦,我和同事说,“过去是做川菜馆的,菜单上有100道菜,现在改行只做川式羊肉串。这需要巨大的勇气。过去是作家具厂的,能生产100种家具,现在改行只生产木梳或牙签或筷子。这需要巨大的勇气。”。

2. 产品简单了就更接近于消费级移动互联网产品,如何在对手抄袭前突围?

石振勇:
其实简单了对手就不好抄袭,因为对手抄袭你的简单,他必须要自宫。就像facebook要抄袭twitter,他要把那么多功能去除,否则只把twitter作为一个功能模块添加进去是没有意义的,因为用户要的是简洁。而且facebook抄袭还要迫使自己把双向同意的好友关系降级为单向关注的粉丝关系,这也是自宫,他也无法做到。对于企业市场也是如此。当然这里把对手已经假设成了成功大企业。如果对手也是新创业者,你怎么阻止他抄袭呢?他没有自宫问题。这个时候只有两条道,一是你要做得更好更极致,二是你要选择有“业务知识”壁垒的产品去创新,比如你选择“人才管理”类产品,其他团队没有人才管理的业务知识,他就很难和你竞争。

3.如何利用微信“连接一切”的特性,但又不被微信吞噬?

石振勇:

微信是模仿的WhatsApp,在WhatsApp存在的情况下,国外企业市场里还有很多WhatsApp类应用,并没有被吞噬。但并不表示国外企业都有保护弱小的文化,像个人互联网领域的巨头Dropbox和Evernote都推出了企业版。对于腾讯这个悬在创业者头上的达摩利斯之剑,你只能选择让他看不见、看不起、看不懂的业务。国内最近在消费者领域,有个和你问题匹配的例子。邢帅网络教育2014年8月融到了3000多万美元,他是寄生在YY语音平台上的网络培训创业者,YY语音或许就是看到了他的成功,也做了个100教育,专做网络教育。平台厂商看到看到某类应用火了,很难安耐住不拿过来自己搞的冲动。因为他们也明白,应用有一天也许就会颠覆平台。国外企业软件行业也有匹配的例子,Salsforce会观察他的第三方应用市场,看见某类应用火了,他就会收购(还好是收购)。

当然,我们很多企业还达不到被腾讯微信反过来抄袭的水平,比如我采访过中国最成功的垂直电商公司小狗电器(空调全网销量第一品牌)的创始人,他就说,纷享销客和明道这些应用安装了,但用不起来,他还是和下属们通过微信、QQ来沟通。这说明我们很多产品的能力还没有冲出腾讯的“既有覆盖范围”。

4.传统的管理软件厂商转型互联网,老人真的干不了新活吗?为什么?

石振勇:

1.环境变了,老人原有的技能在新环境下可能没有用了,你无法刻舟求剑。

2.如果不能“保持饥饿保持愚蠢”去学习新技能,就无法适应新环境。但人越成功 就越有路径依赖,越难否定自己的经验,也就越难适应新环境。

3.资产就是负担,像徐少春、王文京这样的上一代成功的企业软件创业者,在他们有了巨大的业务规模之后,他们的主要精力都会被“管理现有业务”占据,他们很难有精力来搞创新。

不论是老企业还是老人,都面临这些源自内因的问题。

5.传统生意第一阶段想的是如何盈利,而互联网生意第一时间想的是用户和粘性?

石振勇:
这是商业模式的变化。互联网降低了竞争的门槛,更多的竞争者进入市场,必然拉低价格,最后最狠的干脆免费,通过增值或广告等其他模式来收费。现在这成了标准做法了。

6.传统管理软件厂商转型过程中,一定要重新注册新公司来做转型产品的研发和运营吗?

石振勇:
克莱顿.克里斯坦森在其经典名著《创新者的窘境》和《创新者的解答》里,系统的回答了这个问题。不仅仅是传统管理软件厂商,任何成熟企业转型和创新,都需要这么做,他称之为RPV模型,要有全新人力资源(R),要有全新的工作流程(P),要有全新的价值观和考核(V)。这些基础的东西就像基因,如果还依附于母体,你就很难脱胎换骨。

7.在新老业务冲突的时候,你先保护利润的老软件业务?还是继续发展暂时并不挣钱的新业务?

石振勇:克莱顿.克里斯坦森之所以提出RPV模型,就是他已经看到了这个规律,创新业务的资源总会被传统业务抢去,创新业务在公司内一般处于弱势,因为不挣钱或挣钱少,而传统业务是现金牛,传统业务的负责人就会拿丢失大客户、收入下降等去威胁老板,逼迫着创新业务总是让出资源。所以,还是得让创新业务独立,哪怕只给三五个人,也得独立。

8.转型后的产品走纯线上的销售方式还是延续老路?走新路目前国内除了百度投放,并没有看到更好的营销方式;走渠道老路,那企业会越来越重,怎么办?

石振勇:

阿里巴巴、美团、58都是B2B的最成功企业,他们在销售方式上有个共同点,就是走地推,甚至有三五千人的地推队伍。

当然,他们走地推也有几个原因,

一,他们都是“集市型”的业务,集市型的业务必须卖家足够多,形成规模,才有存活可能。而地推是快速建立规模的最好方式。所以,他们使用地推是迫不得已,你不这么做,对手这么做,你就得死。

二,集市形成后,会强者愈强,自然成长,可预期的回报能够吸引投资者,这才能获得搞地推的资金。想一想你是搞企业软件的,你能以“企业软件的地推”为由拉来巨额投资吗?

三,集市的地推不需要“实施”。想想金蝶为何要收缩分公司的战线,为何说规模不经济,因为企业软件的“地推”需要部署实施,非常麻烦,非常耗时耗人。

所以,不具备这些条件的企业软件公司搞互联网创新,不适宜搞大规模的地推。

那移动互联网的企业应用究竟该怎么销售呢?首先还是得定位精准,产品被客户渴求。否则你再多的销售只会掩盖产品的无能,反而无法发现产品的问题,而且销售一停,客户就不再增长,因为产品没有能够形成口碑。

所以我的想法和小米营销一样:专注的定位,极致的产品,口碑的营销。

9.做为云计算提供商,如果有一天你提供的服务宕机了,面对竞争对手的攻击和用户的谩骂,你将如何应对?

石振勇:
云计算技术层面的能力已经比较成熟了。所以我们看到QQ、微信这么大规模的应用也几乎不会宕机(当然他们自身的技术也很强)。很多文章说过,作为创新者,你现在根本不用考虑性能问题和宕机问题,因为你只有很小的几率会成长到引起性能和宕机问题的规模。所以如果真有那么一天宕机了,也可以像罗永浩PK王自如一样,搞个视频对质。

10.传统管理软件如果利用现在手里宽裕的现金,如何制定自己的投资战略?

石振勇:从去年开始,个人互联网市场开始出现大规模的投资和收购了,腾讯、阿里、百度过去都是自己做,现在开始大规模收购,这对创新者、创业者是好事。相信这股潮流会刮到企业软件市场里来,那样是最佳的生态环境。作为传统企业软件厂商,我们也寻找投资机会,作为传统企业软件公司里的创新单元,我们也渴望融资。
投资时,无非是要收购方的  产品、市场、人才、流程。所以需要注意的是,收购后,收购方能否融入到自己的团队。如果对方强的就是流程,那就很难融入。

星期二, 09月 2nd, 2014 传统企业微创新 没有评论